Nie mam na to podkładki w formie statystyk, ale zaryzykuję obserwacją, że co dziesiąty manager z branży informatycznej minął się z powołaniem lub przespał najważniejsze lekcje z zarządzania. Od zadufanych w sobie dupków po korporacyjnych lizusów – przedstawiam ci paletę błędów popełnianych przez tych, którzy do tej roboty się zwyczajnie nie nadają.

Zakładając ten blog, obiecałem sobie, że nie będę podchodził na kolanach do branży, w której pracuję. Owszem, to ryzykowne – podcinać gałąź, na której się siedzi. Niemniej jednak chcę, aby jedyną walutą w komunikacji między mną, a tobą, była szczerość. A szczerze przyznam, że w ostatniej dekadzie miałem (nie)przyjemność pracować z różnymi managerami. Dziś skupię się na grzechach popełnianych często przez kierowników w firmach informatycznych. Zachęcam, abyś przeczytał wnikliwie te wpis i unikał opisanych zachowań jak ognia, a być może dołączysz do elitarnego grona naprawdę dobrych managerów.

Grzech pierwszy: moje EGO jest większe niż twoje

To jest wręcz przekleństwo branży managerskiej! Coś jak wieczny wyścig zbrojeń i przepiórcze licytowanie się, który z nas ma większe jaja. Wszędzie tam, gdzie pojawia się odpowiedzialność, pojawia się pewna władczość – możliwość podejmowania decyzji, których inni podjąć nie mogą. Okoliczności te sprawiają, że niektórzy menago stawiają siebie w centrum zainteresowania, chcąc być super ważnymi dla firmy i projektu. Taka postawa potrafi rozpieprzyć najlepszą nawet komunikację w teamie.

Pewnego razu trafiłem na managera-przedsiębiorcę, który jakikolwiek feedback na swój temat uznawał za atak. Nie potrafił wydukać na forum kilku zdań o wizji produktu, za to mógł spędzać długie godziny na Slacku rozmawiając o sobie i swoich metodach zarządzania. Coaching był o tyle upierdliwy, że wygłaszanie kazań w rozmowach 1:1 stanowiło dla ów managera najwyższy priorytet. Po kilku tygodniach grzecznie podziękowałem za współpracę. Trzeba mieć poważne problemy relacyjne ze światem, jeśli wydaje nam się, że łechtanie własnego ego zwiększy przychód firmy i zadowolenie współpracowników.

Jeśli jesteś lub chcesz być managerem i z jakichś powodów trafiłeś na ten artykuł, to błagam – wyciągnij już ten kijek z tyłka, zejdź na ziemię, złap dystans do siebie, a własne ego zostawiaj w domu za każdym razem, gdy wychodzisz do pracy.

Grzech drugi: manager ma rację nawet, gdy jej nie ma

Praca w dynamicznych firmach lub projektach z krótkim deadlinem to nierzadko miejsca konfliktogenne. Czasu mało, wymagań sporo, procesu brak. Taki bałagan potęguje stres w zespole, co objawia się najczęściej na spotkaniach związanych z planowaniem lub omawianiem funkcjonalności. Każdy manager w IT jest zawsze jedną nogą w biznesie, a drugą w technologiach. I to na nim biznes wywołuje największą presję.

W takim kontekście wyobraźmy sobie sytuację, w której zespół programistów kłóci się z managerem, bo ten obwinia ich za nietrafione estymacje. Zespół ma konkretne argumenty, które bronią stanowiska developerów, m. in. wymagania biznesowe były nieprecyzyjne, w trakcie prac zmieniały się priorytety oraz designy. Koniec końców, managerowi kończą się argumenty i jedyne, co robi, to powtarza w kółko, żeby programiści dawali dokładniejsze estymacje. To tylko łagodny przykład ignorowania argumentów zespołu. Swego czasu, byłem także świadkiem bardziej hardkorowych akcji, gdy menago wprost powiedział, że “taka jest jego decyzja i już”, wykorzystując tym samym swoją pozycję w firmie do siłowego zamknięcia merytorycznej dyskusji. Sam nawet otrzymałem kiedyś maila o treści: “To jest polecenie służbowe. Proszę wykonać”. Tamtego dnia zrozumiałem, że zasłanianie się stanowiskiem to żałosna próba ucieczki od własnej niekompetencji i impotencji zawodowej.

Jeśli jesteś na początku swojej drogi zarządzania, to cieszę się, że czytasz to właśnie teraz. Wyjaśnijmy sobie to raz na zawsze – argumenty managera w firmie mają dokładnie taką samą wagę jak argumenty programistów, designerów, analityków, prezesów, woźnych, obieraczy bananów czy dostawców pizzy. Żadne stanowisko w organizacji nie zwiększa siły argumentów. Masz pieprzony obowiązek wsłuchać się w głos zespołu, zmierzyć i zważyć wszystkie argumenty oraz wyciągnąć właściwe wnioski. I jeśli team ma rację, przyznaj to na forum, obiecaj poprawę i idź odmówić zadaną pokutę.

Grzech trzeci: zespół pracuje dla managera

Kierownik – to brzmi dumnie? Nie. To brzmi durnie. Za każdym razem, gdy słyszę o takich, którzy tylko pokazują palcem innym, co mają robić, to wychodzę z szeregu. Wstyd mi za management, który nie rozumie swojej roli. Jeszcze 10 lat temu popełniałem ten sam błąd. Staroświeckie zarządzanie poprzez pokazywanie palcem cechuje często młodych i niedoświadczonych managerów. Na szczęście – przynajmniej do niektórych z nich – z biegiem lat dociera, że wydawanie poleceń to oldschool nie warty zachodu.

„Zarządzanie to transakcja wiązana, oparta na partnerskiej komunikacji z zespołem”

Mariusz Najwer

W branży IT przyjdzie ci zarządzać dużo bardziej wykwalifikowanymi specjalistami od ciebie. Programiści, architekci, designerzy, analitycy – to są ludzie wymagający. Traktowanie ich jak pracowników taśmowych i wydawanie poleceń typu posprzątaj, pozamiataj jest poniżej ich specjalizacji i inteligencji. To nie oni pracują dla ciebie, ale ty pracujesz dla nich! Tak, to ty musisz “posprzątać”, jeśli zwiększy to ich komfort pracy. Jako manager, masz być pierwszą linią wsparcia dla swojego teamu. Pytaj, czego im trzeba, a kiedy już im to dostarczysz, przedstaw także swoje wymagania. Zarządzanie to transakcja wiązana, oparta na partnerskiej komunikacji z zespołem.

Grzech czwarty: manager na kolanach przed szefostwem

Lizodupków nie lubię najbardziej. To taki typ managera, którego – jako pracodawca – nigdy nie chciałbyś zatrudnić. Wyobraź sobie, że płacisz gościowi fortunę za zarządzanie projektem lub całym produktem, a on zawsze przyznaje ci rację. Być może to miłe dla szefa, gdy słyszy od swojego menago wyszukane komplementy, ale w dłuższej perspektywie czasu może okazać się przekleństwem. Wchodząc w tyłek przełożonemu, manager tego pokroju nie ma odwagi zakomunikować szefowi, kiedy się myli. Dyrektorzy, członkowie zarządu – wszyscy są tylko ludźmi i nie każdy z nich musi rozumieć procesy lub technologie. Jako manager, jesteś pierwszą osobą, która powinna zgłosić ryzyko fuckupu. Masz także prawo protestować przed wdrożeniem idiotycznych funkcjonalności, jeśli tylko posiadasz na to argumenty.

Miałem kiedyś nad sobą managera, który nigdy nie walidował pomysłów interesariuszy. Jego brak asertywności sprawił, że w czasie jednej iteracji wdrażaliśmy funkcjonalności przeczące sobie nawzajem. W dniu wydania wszystko wywaliło w kosmos. Wspominam go jako miłego i uprzejmego człowieka, ale nie potrafił bronić stanowiska zespołu technicznego, przez co z dobrze rokującej aplikacji po kilku miesiącach wyszło szambo.

Nie chodzi o to, żeby ryzykować własnym tyłkiem i wykłócać się z szefostwem. Ale stanowisko managera obliguje cię do artykułowania wszystkich obaw na temat produktu, projektu lub zespołu. Wykorzystaj każdą szansę na rozmowę o tym, co nie gra, zamiast bezmózgo akceptować kolejne decyzje spływające z góry.

Grzech piąty: jak nie ten developer, to inny

Arogancja, idąca w parze z ignorancją, to grzybica mentalna managementu. Przedstawiciele kadry kierowniczej, którzy nie darzą szacunkiem podwładnych, zasługują na wirtualnego klapsa w dziąsło. Z tym typem zarządzania spotykałem się głównie w korporacjach. Managerowie, którzy często nie ponoszą tam odpowiedzialności za straty zasobów ludzkich, lekką ręką rozdają ludziom inwektywy. W ich zespołach jest bardzo duża rotacja, odchodzą świetni specjaliści, ale ich samych jakoś nie bardzo to rusza. Trzymają się kurczowo stanowisk, pokryci szlamem rozmytej odpowiedzialności.

Zakładam, że czytając to, chcesz być kimś więcej niż tylko dorosłym facetem z dopiskiem “manager” na wizytówce. Chcesz być liderem. Można się oczywiście rozwodzić nad mnogością cech, jakie powinien posiadać lider z prawdziwego zdarzenia. W tym miejscu wymienię natomiast jedną rzecz, bez której komunikacja w każdej firmie padnie, a ludzie zaczną szukać innej roboty.

Szacunek.

Managerowie bez szacunku do współpracowników widzą tylko liczby w excelu. W arogancki sposób pomijają fakt, że gdy firma traci programistę, traci tym samym pieniądze. Będzie trzeba bowiem wydać dodatkowe środki na znalezienie i wdrożenie nowego specjalisty. Podejście do zespołu na zasadzie, że nie ma ludzi niezastąpionych, jest być może realistyczne, ale nie sprawdza się w nowoczesnych modelach zarządzania. W czasach, gdy doświadczony developer jest na wagę złota, radzę wykazywać się większą empatią do ludzi i mniejszym przywiązaniem do excelowskich tabel.

Grzech szósty: mikrozarządzanie

To jest w ogóle hit wśród managerów! Żądza kontroli nad wszystkim, w każdym najmniejszym detalu. Co z tego, że masz wokół siebie wykwalifikowane głowy, które w wielu kwestiach poradzą sobie bez ciebie, skoro mówisz ludziom jak mają pracować? Chcesz każdego trzymać za rączkę. Co kilkanaście minut odpytujesz o statusy zadań. Stoisz nad programistą, dopóki nie zakończy taska. Stawiasz setki drobnych pytań, bo chcesz wiedzieć dosłownie wszystko. Codziennie sprawdzasz czy programiści zalogowali w Jirze każdą minutę swojej pracy. Żyjesz w przekonaniu, że im większa kontrola, tym lepsze rezultaty osiągniesz.

Wyjaśnijmy coś sobie.

Ostatnią rzeczą, którą powinien robić manager, to wkurwiać innych swoją obecnością. Zachowywać się jak naćpany paw biegający po ogródku i zaczepiający kury. Wiesz co myślę o mikrozarządzaniu? Powstało w głowach PMów, którzy nie potrafią stworzyć atmosfery zaufania i gry zespołowej. Tobie także nie ufano, więc i ty nie ufasz innym.

W świecie zarządzania na wysokim poziomie, kontrola pojawia się w momencie, gdy ktoś nadszarpnie twojego zaufania. Sam, od czasu do czasu, kontroluję efektywność wybranych podopiecznych. Upewniam się, że nie wpuszczają mnie w maliny lub zwyczajnie nie tracą motywacji do pracy. Ale robię to w sposób jak najmniej zauważalny, żeby pozwolić im się skupić na pracy i rozwoju w firmie. Manager jest jak kelner w restauracji – jego serwis powinien być wzorowy, ale obecność wręcz niezauważalna.

Zaszkodzisz sobie i zespołowi, chcąc mieć kontrolę nad wszystkim. Zaufaj specjalistom i pozwól im pracować.

Grzech siódmy: manager i jego korpobullshit

Miałem grubszy plan jak rozwinąć ten wątek, ale nie chcę tutaj lać wody. Managerowie z korporacji często lubią pieprzyć od rzeczy, byleby sprawiać wrażenie obeznanych w temacie. Powiem w skrócie: skończ pierdolić i przejdź do konkretów. Nikt nie lubi owijania w bawełnę i modelowania kupy, żeby wyglądała jak cukierek. Im bardziej konkretny będziesz, tym większy szacunek zespołu zyskasz.

Daj znać w komentarzu jakie jeszcze grzechy managerów powinny znaleźć się na tej liście. I powodzenia w unikaniu wyżej wymienionych błędów!