Z tego podcastu dowiesz się:

💡 Czym w branży IT zajmuje się PMO
💡 Kto może zostać i jak można zostać PMO
💡 Jaka jest różnica pomiędzy zarządzaniem projektem, a portfelem projektów
💡 Kiedy projekty mogą zacząć się sypać
💡 Dlaczego kat ma zawsze złą opinię
💡 Dlaczego PMO nierzadko bywa katem
💡 Czy ta rola w ogóle jest dla Ciebie
💡 Z jakiej specjalizacji możemy wskoczyć na stanowisko PMO
💡 Do czego może doprowadzić opieszałość i brak spójnej wizji w firmie

Podcast znajdziesz również na:

Powiązane podcasty

W podcaście wspominam o kilku zagadnieniach, które poruszałem już w innych nagraniach. Serdecznie zachęcam do odsłuchania:

• BJMP #33 (audycja o metrykach)
• BJMP #34 (audycja o NPS)
• BJMP #15 (audycja o błędach w zarządzaniu projektem)

Transkrypcja podcastu

Czym w branży IT zajmuje się PMO, kto może zostać i jak można zostać PMO? Jaka jest różnica pomiędzy zarządzaniem projektem, a portfelem projektów, kiedy projekty mogą zacząć się sypać? Dlaczego kat ma zawsze złą opinię? Dlaczego PMO nierzadko bywa katem? Czy ta rola w ogóle jest dla ciebie? Z jakiej specjalizacji możemy wskoczyć na stanowisko PMO? Do czego może tak naprawdę doprowadzić opieszałość i brak spójnej wizji w firmie?

To jest Być jak manager, podcast, epizod 36.

Dziś, mój drogi, moja droga, temat zgłoszony przez jednego ze słuchaczy podcastu, prawdopodobnie pod komentarzem na YouTube, o ile dobrze pamiętam.

Wjeżdżamy windą na wyższy poziom zarządzania w firmie. Dziś dotkniemy bowiem tematu wyższego managmentu, ponieważ Project Management Officer będzie bohaterem dzisiejszego podcastu. Zanim wejdziemy w mięcho, starym dobrym zwyczajem, zachęcam do zapisania się na newsletter na stronie byciakmanager.pl.

W mailach podrzucam info o nadchodzących podcastach, a czasem dodaję też coś od siebie, jakieś kody zniżkowe, na przykład na konsultację 1 na 1 z moją skromną osobą w roli głównej. Jedziemy z tym, szkoda czasu, a do powiedzenia jest naprawdę sporo. Czym tak naprawdę zajmuje się PMO, co kryje się za tym tajemniczym skrótem, już wiemy, chodzi o Project Management Officera.

Czasem używa się również Product Management Officer, ale my skupiamy się w dzisiejszym epizodzie na tej warstwie projektowej, aniżeli produktowej, chociaż wiemy, że każdy projekt dotyczy w mniejszym lub większym stopniu produktu lub usługi. To od czego chciałem zacząć, to od pewnych takich głównych obszarów. Ja sobie wynotowałem pięć głównych obszarów w IT, w których nasz bohater, wspomniany PMO, może mieć tak naprawdę dużo do powiedzenia, jeżeli chodzi o to, czego dotyczy ta rola, jakie ma kompetencje.

Przejdźmy sobie przez te pięć obszarów. Pierwszym obszarem według mnie będzie zarządzanie portfelem projektów, czyli dzisiejszy tytułowy obszar. Product Management Officer może zarządzać portfelem projektów w firmie IT.

Może. W sumie to tym się zajmuje. Zaraz sobie rozłożymy ten obszar dokładniej na czynniki pierwsze i wrócimy do tego.

Na ten moment warto pamiętać, że PMO odpowiada często za analizowanie i ocenianie projektów, jak też ustalanie kluczowych priorytetów zespołom, które nad tymi projektami właśnie pracują. Osoba kierująca działem projektowym w firmie podejmuje też pewne kluczowe decyzje o alokacji zasobu, w planowaniu budżetu i podejmuje różne inne aktywności wokół monitorowania postępów projektów. Drugim obszarem, w którym wydaje mi się PMO się realizuje, to są standardy i procedury.

Project Management Officer często opracowuje i pomaga utrzymywać pewne standardy w firmie. Jest zajęciem powiedziałbym dość szlachetnym, ale też wymagającym pilnowanie tego, żeby powstawały w firmie odpowiednie procesy, odpowiednie procedury, które usprawniają prowadzenie projektów, ale też akwizycję kolejnych projektów, czy tam, nie bójmy się tego słowa, ubijanie niektórych projektów. To oczywiście nie jest łatwe, ale nikt nie obiecywał, że będzie łatwo.

Mówimy o roli seniorskiej, zazwyczaj dedykowanej ludziom bardzo lub średnio doświadczonym. Taki PMO, jeszcze mówiąc o tym obszarze standardów i procedur, stara się wprowadzać pewne jednolite procesy, które będą zrozumiałe dla całej kadry, żeby przede wszystkim zwiększyć efektywność albo mówiąc inaczej poprawić jakość tego, nad czym firma pracuje. Mawia się, że w dużych korporacjach jest tyle procesów i procedur, że można się zajechać, zanim człowiek je wszystkie skuma, zrozumie, przeanalizuje na swój prosty, chłopski rozum.

Pamiętajmy jednak, że za każdym procesem zawsze kryje się albo kryła się pewna potrzeba, potrzeba wprowadzenia jakiegoś standardu, żeby w razie jakiejkolwiek sytuacji każdy w firmie mógł sprawdzić, nie wiem, otworzyć dokumentację, jeżeli jest jakiś przypadek, jakaś sytuacja niecodzienna się wydarza, żeby każdy w firmie mógł to sprawdzić i powiedzieć, okej, aha, mamy taki przypadek, więc proces ogarnięcia tego wygląda tak i tak. I dzięki temu, że taki proces jest, pewne pojedyncze sytuacje albo problemy uczymy się, my jako specjaliści, jako pracownicy, rozwiązywać w sposób, powiedzielibyśmy, ustandaryzowany. I to jest ogólnie dobry kierunek.

I jeszcze w tym obszarze procedur to podnoszenie pewnych standardów przez PMO, standardów zarządzania, zazwyczaj redukuje też liczbę ryzyk, potencjalnych ryzyk, które mogą pojawić się w projektach. Kolejnym trzecim obszarem, który sobie wynotowałem, to monitorowanie i raportowanie. PMO śledzi postępy projektów w firmie.

Oczywiście project managerowie też robią, tylko project manager śledzi te postępy per swój projekt, tudzież projekty, a PMO raczej interesuje się każdym projektem i jego procesem w firmie. Taka osoba zbiera informacje o kluczowych wskaźnikach, takich jak terminy, koszty, jakość, ryzyko, a następnie na podstawie właśnie tych zebranych informacji sporządza raporty dla zarządu albo dla innych zainteresowanych stron, dla różnych interesariuszy. I tutaj chcę wyjaśnić, że jak przychodzi do nas PM czy PMO i pyta o postęp prac, wyjaśniam to ludziom, którzy nie pracują obecnie w branży kierowniczej, to nie chodzi tylko o to, żeby ta osoba pytana poczuła jakiegoś bata nad sobą, bo często zderzam się z taką opinią, że aha, przyszedł manager, pytał o postęp, no to to jest taki trochę bat nad głową.

Śledzenie postępów w projekcie, śledzenie efektywności jako takiej projektów, stopnia zaawansowania pracy i tak dalej, i tak dalej, pomaga również w innym aspekcie, mianowicie pomaga podejmować dodatkowe działania wtedy, gdy mówimy na przykład o tym, że trzeba skorygować kierunek, w którym idziemy, trzeba coś poprawić, coś nie działa właściwie, więc nie chodzi tutaj o wywoływanie jakiejś sztucznej presji na zespole. Oczywiście są menadżerowie, którzy to robią, ale to nie są dobre praktyki. Natomiast nie chodzi o wywoływanie presji najogólniej, a przynajmniej przedstawiam teraz taką idealną podręcznikową wizję i też wizję, którą ja staram się uskuteczniać w mojej pracy codziennej.

Chodzi głównie o to, żeby ten postęp monitorować na bieżąco, nie mogąc reagować na potencjalne ryzyko lub jakieś wykolejenia stosunkowo wcześnie. Czwarty obszar z pięciu, które sobie wynotowałem, to wsparcie szkoleniowe oraz metodologiczne, czy tam metodyczne powiedzielibyśmy. Jako że mówimy o roli, która dotyczy już tak zwanego wyższego menadżmentu, to PMO często jest też przełożonym i liderem project managerów w firmie, a bycie czyimkolwiek szefem wiąże się jednocześnie z taką miękką sferą zarządzania, czyli wspieraniem swoich podopiecznych w ich pracy codziennej.

PMO nie tylko może, ale nawet powiedziałbym powinien wspierać project managerów, kierowników produktów w metodologiach zarządzania projektami. Możemy w sumie powiedzieć, że project management officer jest też swego rodzaju szkoleniowcem dla zespołów projektowych. Dodatkowo w ramach takiego wewnętrznego coachingu PMO może opracowywać narzędzia, jakieś szablony lub po prostu najlepsze praktyki dla zespołu, a także organizować jakieś szkolenia z zakresu zarządzania projektami.

I piąty, ostatni obszar to wydaje mi się jest koordynacja i komunikacja, ponieważ PMO pełni rolę i koordynacyjną i też komunikacyjną, ponieważ musi zapewnić jak najlepszą współpracę między różnymi zespołami projektowymi w firmie technologicznej. A to oznacza, że pomaga w zarządzaniu zależnościami między tymi projektami, między zespołami, eliminuje duplikacje wysiłków, jeżeli taka może się pojawiać, wspiera też wymianę informacji pomiędzy zespołami. I tak górnolotnie to tyle, jeśli chodzi o główne obszary kompetencji PMO.

Pamiętajmy też, że konkretne zadania takiego project management oficera, nie wiem jak to odmieniać w sumie po angielsku, takie główne kompetencje tej osoby w firmie IT mogą się oczywiście różnić w zależności od firmy, jej rozmiaru, jej strategii biznesowej, czy chociażby specyfiki produktu albo usług, jakie ta firma świadczy. Zanim wejdziemy w temat zarządzania portfelem projektów, to będzie taka wisienka na torcie, wrzucam jeszcze jeden wątek i już wyjaśnię, jako że swój podcast, co część słuchaczy pewnie zdążyło już zauważyć, kieruje do osób, które stymulują na różne sposoby swoją karierę zawodową, to pogadajmy o tym, co trzeba umieć, żeby zostać takim PMO. Opowiem też, przez jaką ścieżkę specjalizacji możemy dostać się na takie właśnie stanowisko.

Wynotowałem sobie kilka umiejętności, które uważam za kluczowe, żeby w ogóle zbliżyć się do roli PMO. Jeżeli posiadamy tych artefaktów, to ubieganie się o stanowisko PMO według mnie może się okazać żmudną wycieczką w kierunku naszej osobistej przegranej. Przedstawię teraz moją subiektywną listę pięciu rzeczy, które musi umieć Project Management Officer.

Pierwsza rzecz musi mieć doświadczenie w zarządzaniu projektami. Osoba zainteresowana objęciem takiego stanowiska PMO musi posiadać naprawdę solidne doświadczenie w kierowaniu różnymi projektami. Tutaj można wyliczać bez końca co wpływa na to zdobywane doświadczenie, ale nie chcę się za bardzo rozwlekać.

Z ważniejszych rzeczy, takich naprawdę istotnych, polecam pamiętać, że zrozumienie procesów oraz różnych metodyk, metodologii takich jak PRINCE2, Agile czy Scrum to jest taka jakby podstawa. Bez tego ani rusz. Drugą kompetencją wydaje mi się, która jest must have dla Project Management Officera jest umiejętność analityczna.

Co tu dużo gadać, czytanie liczb, zbieranie ich, analizowanie, wyciąganie wniosków czy przyjmowanie różnych hipotez na podstawie danych to jest absolutny must have. Dodatkowo tworzenie różnych czytelnych czy to raportów dla zarządu interesariuszy czy jakichś fajnie wyglądających wskaźników, diagramów to jest także fundamentalny skill. Czy my to lubimy czy nie?

PMO powinien to lubić. Jest to o tyle ważne, że bez umiejętności analitycznych, bez umiejętności czytania liczb, rozumienia tych liczb ciężko byłoby podejmować decyzję w oparciu o analizę danych. A pracując na dużych produktach, na dużej skali, a PMO zazwyczaj to jest rola, która pojawia się w większych firmach, nie bylibyśmy w stanie bez tego skilla realnie podejmować decyzji.

Trzecią umiejętnością wymaganą w mojej opinii to już wspomniane dzisiaj komunikacja oraz współpraca. Silne umiejętności komunikacyjne i, co ważne, negocjacyjne, bo to też część komunikacji. Ja uważam, że one są nawet bardziej niż istotne, jeżeli może być coś bardziej niż istotne.

Bardzo istotne, jeśli mogę tak powiedzieć. Jako PMO, wyobraźmy to sobie, musimy wiedzieć, jak skutecznie, a jednocześnie dyplomatycznie komunikować się z różnymi interesariuszami czy zespołami. Ten wątek będzie jeszcze dzisiaj wracał.

Czwarty skill, bez którego nie podchodziłbym do tego stanowiska to organizacja oraz planowanie. PMO musi być naprawdę bardzo dobrze zorganizowany i umieć skutecznie planować zarówno swoje własne zadania, jak też harmonogramy projektów. A tych harmonogramów może być naprawdę sporo.

Umiejętność zarządzania czasem priorytetami i chociażby zasobami ludzkimi jest tutaj niezbędna. Piąty artefakt, bez którego ciężko wyobrazić mi sobie taką rolę, to jest orientacja na wyniki oraz skuteczność. Mówimy dziś o roli, która nierzadko jest kluczowa dla strategii całej firmy.

Jeśli zarządzasz portfelem projektów, to nikt ciebie za rączkę ciągnął nie będzie, mówiąc takim prostym językiem. Nie będziesz mieć też żadnego bata nad sobą. No, chyba, że zarząd to jakby można zrozumieć, ale raczej jest to stanowisko bardzo samodzielne.

I właśnie biorąc pod uwagę ten kontekst ogromnej i samodzielności, i odpowiedzialności, taki project management officer powinien dążyć przede wszystkim do osiągania wyników, do jeszcze lepszego realizowania projektów. Wyższy management, zapamiętajmy to sobie i niech to wybrzmi, nie będzie nas oceniał na podstawie tego, czy jesteśmy fajną osobą, chociaż to też jest ważne we współpracy, ale w pierwszej kolejności recenzowane będą nasze wyniki. I stąd uważam, że bycie skutecznym w działaniach to również jeden z podstawowych artefaktów w pracy PMO.

No i tutaj możesz zapytać, no to jak takim PMO można zostać? Bo brzmi to naprawdę jako set takich bardzo trudnych kompetencji do zdobycia, ale jaka ulicha jest tak naprawdę ścieżka kariery? W firmach IT istnieje co najmniej kilka różnych ścieżek, które mogą doprowadzić cię do stanowiska project management officer.

Pominiemy ścieżkę tak zwaną rządową, bo jak wiemy, przykłady, które mnoży nas rząd, to wystarczy, że mamy po prostu kogoś w rodzinie i tutaj nepotyzm jakby zrobi swoje, nie trzeba mieć żadnych kompetencji ani doświadczenia, ale zapominamy o tej ścieżce. Załóżmy, że nie mamy żadnego znajomego, który jest jednocześnie prezesem firmy, a my na przykład przypadkiem jesteśmy jego kuzynem lub kuzynką. Chcę wspomnieć tylko o kilku specjalizacjach, z których najczęściej awansuje się do tej roli.

Pierwszą taką specjalizacją jest, czego pewnie się domyślasz, to jest kierownik projektu, czyli project manager. Kierownicy projektu mają już doświadczenie w zarządzaniu projektami, wiedzą z czym wiąże się odpowiedzialność za pracę zespołu projektowego. Ta ścieżka jest chyba najbardziej popularna, jeśli chodzi o to, kto i kiedy zostaje PMO.

W skrócie wygląda to tak, że project manager zarządza sobie jednym projektem, w miarę jak zdobywa doświadczenie, przychodzi na przykład szef i mówi, no to może słuchaj, weźmiesz teraz drugi projekt do zarządzania, bo mamy nowego klienta i trzeba go obsłużyć i się nim zaopiekować. To, że project manager ma dwa projekty, to jest dość częsta sytuacja, ale jeszcze nie sprawia, że jesteś tym PMO. Wszystko zależy od stopnia skomplikowania i zaawansowania tych projektów.

Z czasem taki PM jest już na tyle obcykany w kierowaniu projektami, że potrzebny jest w firmie ktoś, kto będzie szkolił kolejnych PMów, ale też doglądał prac na wielu projektach czy w wielu projektach jednocześnie. I to jest ten moment, kiedy jak sprzeczajony tygry jest ukryty smok, ten PM wyskakuje zza krzaka i z brzydkiego kaczątka zaczyna dojrzewać piękny łabędź. Z takiego PM zaczyna się kształtować PMO.

Ktoś, kto już nie zarządza jednym produktem na takim poziomie developmentu, opiekuje się całościowo kilkoma produktami. Ale Project Manager to nie jest jedyna rola, z której można awansować na PMO. Jest jeszcze takie stanowisko spotykane w firmach, które się nazywa Specjalista do spraw zarządzania projektami.

Project Management Specialist. Bywają firmy, które posiadają w swojej kadrze specjalistów do zarządzania projektami. Ta rola jest bardzo zbliżona do standardowego PMA.

Osoby na tym stanowisku zajmują się tak naprawdę różnymi aspektami zarządzania. Na przykład, uwaga, bardzo długie słowo, harmonogramowaniem, ale też kontrolą kosztów czy zarządzaniem ryzykiem. I ci specjaliści, w miarę jak zdobywają coraz większe doświadczenie i wyższe kompetencje, śmiało mogą awansować na stanowisko PMO, jeśli takowe w organizacji zostanie utworzone.

Trzecią rolą, która nasuwa mi się na myśl, gdy myślę o awansie na PMO, to jest analityk biznesowy, biznes analist. Czasem nazywany też analitykiem projektowym. I tak, to prawda, świetni analitycy mogą być potencjalnie dobrymi PMO.

A to dlatego, że często współpracują z zespołami projektowymi i identyfikują wymagania biznesowe czy funkcjonalne. To jest niewiarygodnie ważne. Analizują procesy, opracowują rozwiązania techniczne, aż w końcu generalnie posiadają wiedzę o projektach i procesach biznesowych, co może być naprawdę cenne w roli PMO.

Czwartą rolą, która przychodzi mi na myśl, to konsultant do spraw zarządzania projektami. Project Management Consultant. Słowo konsultant jest trochę wypaczone.

Jest pojęciem bardzo szerokim. Dlatego umówmy się, że mówimy tutaj o konsultantach, którzy z uwagi na swoje poprzednie doświadczenie, na przykład jako PMO, doradzają firmom w zakresie zarządzania projektami. Być może przez branżę telemarketingową ta rola jest wypaczona, ponieważ rolę konsultanta wielu z nas może kojarzyć z kimś, kto za wszelką cenę chce nam coś sprzedać, ale nie tędy droga.

Ponieważ tutaj mamy na myśli osobę, która bierze czynny udział w usprawnianiu procesów zarządzania. Konsultanci do spraw zarządzania projektami, czy to zewnętrzni, czy wewnętrzni, jeśli taka rola w firmie istnieje, mają często umiejętności oraz doświadczenie, nie zapominajmy o tym, jakie jest wymagane potem na stanowisku PMO. Swoją drogą, jako taki konsultant możemy mieć naprawdę szerokie spojrzenie na różne organizacje, na ich projekty, sposoby radzenia sobie z ryzykiem różnych projektów itd.

Taka kompleksowa wiedza o zarządzaniu również może się okazać naprawdę bardzo przydatna i potrzebna. Piąta, ostatnia rola, o której chcę wspomnieć, a z której teoretycznie można awansować na PMO, to inżynier oprogramowania albo po prostu lider zespołu technicznego. Najogólniej mówiąc software inżynier, jakby inżynier oprogramowania.

Z roli technicznej, chociaż być może ciężko w to uwierzyć, ale również można wylądować na stanowisku PMO. Wszystko rozchodzi się tutaj o to, czy mamy do tego odpowiednie predyspozycje. Nie zapominajmy, że inżynierowie oprogramowania z racji roli, jaką pełnią w organizacjach, mają nie tylko wiedzę techniczną, ale też doświadczenie w tworzeniu oprogramowania.

Jako twórcy piszący kod znają również bardzo dobrze procesy developmentu jakiegoś Scruma, Kanbana, być może również inne metodyki zwinne. Jeśli tylko popracują nad tym, żeby zwiększyć swoje kompetencje zarządcze, jakieś skille kierownicze, pewne umiejętności przywódcze, to to może w teorii, w praktyce otworzyć im drzwi do roli PMO, gdzie będą zarządzać projektami IT, na przykład takimi bardzo skomplikowanymi technicznie, na wyższym poziomie. Te stanowiska, które opisałem, traktuj proszę jedynie jako przykłady pierwsze z brzegu, bo tak naprawdę kariera w kierunku PMO może wynikać z różnych innych stanowisk i ścieżek rozwoju zawodowego.

Najważniejsze to zdobywać doświadczenie w zarządzaniu, rozwijać umiejętności komunikacyjne i budować wiedzę na temat branży IT oraz tego szeroko pojętego biznesu, w którym przyszło nam pracować. Ale dobra, to już czas na crème de la crème dzisiejszego podcastu, czyli zarządzanie portfelem projektów. Na czym to właściwie polega?

Przede wszystkim chodzi o to, żeby strategicznie podchodzić do zarządzania nie jednym czy dwoma, a pewną grupą projektów, żeby realizować cele organizacji. Jak pewnie się domyślasz, w praktyce obejmuje to naprawdę różne działania i procesy. Od siebie podpowiem, że te działania to przede wszystkim identyfikacja, selekcja, priorytetyzacja, monitorowanie czy kontrola projektów.

Zaraz będziemy do tego jeszcze wracać. Wynotowałem sobie kilka, a dokładnie siedem takich kluczowych aspektów zarządzania portfelem projektów. Opowiem Ci teraz o każdym z tych obszarów osobno.

Pierwszy obszar – identyfikacja i ocena projektów. PMO często identyfikuje i gromadzi potencjalne projekty, które mogą potem zostać uwzględnione w portfelu projektów organizacji. Chodzi o to, żeby ktoś takim świeżym okiem i cześćwym spojrzał na wszystkie projekty firmy z lotu ptaka.

A kiedy już spojrzy z tego lotu ptaka całościowo na te projekty, to żeby ocenił te projekty pod kątem ich wartości strategicznej, pod kątem celów organizacji, jakichś KPI-ów, możliwości finansowych, pod kątem tego czy są zgodne w ogóle z zasadami i priorytetami naszej firmy. Jeśli taka firma rośnie, skaluje się, to projekty w organizacji zaczynają się mnożyć. Mnożyć jak grzyby po deszczu.

I taka osoba jak PMO naprawdę może wnieść wtedy ogromną wartość, jeśli przyjrzy się tym projektom i je obiektywnie oceni. Drugi obszar, selekcja i priorytetyzacja, jeśli mówimy o zarządzaniu portfelem projektów, jest takie powiedzenie, że kat ma zawsze złą opinię. I PMO niestety często musi być takim katem.

Mianowicie decyduje o tym, którym projektom ściąć głowę, a którym dać drugą szansę. I tak jak kat, nie wszystko zależne jest od niego, ponieważ o bycie albo nie być wielu projektów decydują liczby. No i oczywiście strategia, o której już wspomniałem.

Po tym jak PMO zbierze i oceni projekty, musi nastąpić coś, co brutalnie nazywamy selekcją. Biolodzy dodaliby tutaj słowo selekcją naturalną. I to jest trochę taka naturalna selekcja w biznesie.

Chodzi bowiem o to, żeby wyselekcjonować te projekty, które w portfelu firmy zostaną uwzględnione, a które niestety nie rokują za dobrze. Oczywiście te, które nie rokują za dobrze, idą na odstrzał. I w procesie selekcji i ustalania priorytetów, dużą rolę odgrywają budżet i ryzyko.

Czyli ile pieniędzy możemy jeszcze wydać versus jakie ryzyko musielibyśmy podjąć jako firma. Dobrym podejściem jest, kiedy PMO przypisze każdemu z projektów priorytet w oparciu o jego wartość strategiczną oraz w oparciu o cele organizacji. Bardzo często powtarzam to słowo cele organizacji.

Być może wynika tutaj, zdradzam jak istotne one są z punktu widzenia tego stanowiska kierowniczego. Trzecim obszarem jest alokacja zasobów, jeśli mówimy o zarządzaniu portfelem projektów. Każdy projekt wymaga bowiem rąk do pracy.

A że liczba rąk do pracy zazwyczaj jest ograniczona, to trzeba tutaj pobawić się w taką cyrkową ekwilibrystykę i być naprawdę dobrym w żonglowaniu zasobami jakie mamy na pokładzie. Zarządzanie portfelem obejmuje więc alokowanie odpowiednich osób takich jak programiści, designerzy, kierownicy, testerzy itd. itd.

do odpowiednich projektów w portfelu wszystkich projektów w firmie. Kolejnym obszarem przy zarządzaniu portfelem projektów to jest monitorowanie i raportowanie, wspomniane już dzisiaj. PMO monitoruje bardzo skrupulatnie postępy projektów w portfelu, śledzi wskaźniki wydajności takie jak harmonogram, koszty, jakość, ocenia ryzyko.

Raporty, które z tych informacji tworzy potem PMO najczęściej są analizowane przez zarząd i różne zainteresowane strony. Interesariuszy, udziałowców, być może sponsorów projektów. W skrócie chodzi o to, żeby ludzie, którzy nam płacą otrzymali od nas rzetelne i czytelne informacje o najważniejszych rzeczach i zmianach w projektach.

Piąta rzecz, gdy zarządzamy portfelem projektów to decyzje podejmowane na co dzień. Często na podstawie informacji zebranych w czasie właśnie takiego monitorowania i raportowania PMO będzie podejmował mnóstwo mniejszych lub większych decyzji dotyczących portfela projektów. Mogą to być decyzje naprawdę bardzo różne, od zmian priorytetów, przez relokację zasobów, ubicie obecnych projektów czy wprowadzenia nowych projektów do firmy.

Cel jaki przyświeca temu obszarowi działań PMO to w rzeczywistości utrzymanie takiego portfela projektów, który po pierwsze przynosi maksymalną możliwą korzyść firmie i po drugie jest zgodny z celami i strategią organizacji. Szósty obszar, z siedmiu, gdy zarządzamy portfelem projektów to będą zależności, a także zarządzanie tymi zależnościami. I tutaj zaczyna się prawdziwy challenge.

W sumie to podobny obszar występuje w przypadku wielu ról kierowniczych np. u project managera, product managera, product ownera, dyrektora zarządzającego itd. Im większa firma, im bardziej skomplikowana struktura produktowa, tym więcej zależności między projektami oraz zespołami projektowymi w firmie.

W idealnym świecie, do którego przecież wszyscy dążymy, ktoś nad tymi zależnościami powinien sprawować opiekę. Zarządzanie portfelem projektów wymaga zarządzania zależnościami między projektami w portfelu. Dlatego tutaj do gry wchodzi np.

koordynowanie, ale też synchronizowanie za sobą prac nad wieloma projektami jednocześnie. Nie jest to łatwe. Projekty nie powinny sobie nawzajem przeszkadzać lub siebie wzajemnie blokować.

Taki PMO z umiejętnością wręcz doświadczonej baletnicy powinien balansować priorytetami, żeby minimalizować zależności. Dzięki temu projekty powinny osiągać spójne rezultaty, które są istotne w przypadku zarządzania takim portfelem projektów. Ostatni obszar, jeśli mówimy o zarządzaniu portfelem projektów, to optymalizacja.

Trochę takie słowo wytrych, bo pojawia się w każdej branży, w bardzo wielu kontekstach. W przypadku PMO chodzi tutaj głównie o optymalizowanie kilku rzeczy. Przede wszystkim optymalizacja zasobów lub inaczej alokacji zasobów.

Chodzi o to, żeby nie alokować zespołów niepotrzebnie lub zbyt często, bo to wpływa negatywnie na ogólną wydajność specjalistów. Chodzi również o optymalizację strategii związanej z ryzykiem. Im mniej ryzyk, tym lepiej, aczkolwiek nie wszystkich ryzyk będziemy w stanie uniknąć.

Mówiąc o optymalizacji, warto pamiętać o optymalizacji kosztów, jakie generują projekty w portfelu firmy. To jest kolejna taka banalna prawda o zarządzaniu, żeby próbować wydać zawsze jak najmniej, a zarobić jak najwięcej. Ale istnieje bardzo cienka granica pomiędzy skąpstwem a optymalizacją.

Bo jak za bardzo zacznie się ciąć koszty, zwłaszcza na ludziach i jakości, to w dłuższej perspektywie nie przyniesie to większych korzyści, a nawet może przynieść straty. Taka dygresja. Ja uwielbiam ze swoją żoną oglądać kuchenne rewolucje Magdy Gessler i prawie w każdej restauracji powtarzane są te same błędy, gdzie właściciele jak zaczynają ciąć koszty, to tną koszty albo na ludziach, albo na produktach.

W obu przypadkach taka optymalizacja prowadzi ich do klęski. Zamykamy wątek kluczowych obszarów, które składają się na zarządzanie całym portfelem projektów. Jak widzisz to jest zajęcie dość wielopoziomowe.

Przede wszystkim wymaga takiego kompleksowego potwierdzenia. podejścia do zarządzania. Warto powiedzieć sobie jeszcze dwa słowa o tym, jakie kompetencje będą przydatne dla tej roli.

Ja wiem, że dotknęliśmy już dzisiaj tego tematu, gdy opowiadałem o rzeczach, które według mnie powinien umieć PMO. Chcę tylko szybko podsumować te moje refleksje o kompetencjach PMO. Przede wszystkim Project Management Officer powinien umieć zarządzać projektami, znać się na analizie jako takiej produktowej, biznesowej, rynkowej itd., mieć doświadczenie w podejmowaniu decyzji, być świetnym negocjatorem, nierzadko trzeba negocjować z zespołem terminy, z wykonawcami ceny, z klientami priorytety, a z zarządem roadmap.

Komunikacja takiego PMO musi być wzorowa na najwyższym poziomie, planowanie i organizacja pracy swojej oraz czyjejś, o czym też już wspomniałem, to również skill wymagany i na końcu creme de la creme strategiczne myślenie. Trzeba po prostu mieć łeb na karku, rozumieć biznes, wyciągać właściwe wnioski z podejmowanych decyzji. Skoro już mówimy o pewnej profesji w IT, to podobnie jak każda inna specjalizacja na rynku, w przypadku PMO również istnieje coś takiego jak dobre praktyki.

A jakie są? Ktoś zapyta, ktoś mądry zapyta. Jakie są dobre praktyki zarządzania portfelem projektów?

Wspomnę o tych, które według mnie są bardzo istotne, ale też wydaje mi się często pomijane niestety. Pierwszą dobrą praktyką jest to, żeby zachowywać zawsze spójność ze strategią organizacji. Portfel projektów powinien być w pełni zgodny z celami i strategią.

Wszystkie projekty w portfelu powinny mieć ściśle zdefiniowane cele, które przyczyniają się, że my wspólnie wieloma zespołami będziemy te cele strategicznie, przepraszam, że my będziemy realizować strategiczne priorytety jakby w firmie. I dzięki takiej dobrej praktyce portfel projektów jest wtedy ukierunkowany na osiąganie rezultatów, które są zgodne z długoterminową roadmap’ą naszego biznesu. Druga dobra praktyka, o której warto pamiętać to jest odpowiednia selekcja priorytetów.

Znów słowo selekcja to brutalne, które kojarzy się z katem. Projektami należy zarządzać jako pewnymi dobrami ograniczonymi. To dlatego dobrą praktyką jest, żeby wybierać do portfela projekty o największej wartości strategicznej i biznesowej.

Zabrzmi to brutalnie i tak niewdzięcznie, tak bezdusznie, ale PMO nie powinien kierować się sentymentami. Na przykład, że jeden projekt lubi, bo dotyczy jakiejś fajnej aplikacji, dlatego z sympatii tudzież przywiązania doda ten projekt do portfela firmy. Tutaj sentymenty, sympatie niestety nie powinny grać pierwszoplanowej roli.

Trzecia dobra praktyka, o której chcę wspomnieć to dostosowywanie, powinienem nawet powiedzieć ciągłe dostosowywanie portfela do zmieniających się warunków. Środowisko biznesowe, środowisko IT, świat technologii są dość dynamiczne, nic nie stoi w miejscu. Dlatego dobrą praktyką jest, żeby portfel projektu był na tyle elastyczny, żebyśmy mogli go dostosowywać do zmieniających się warunków na zewnątrz.

Dlatego PMO powinien regularnie przeglądać portfel projektów, dokonywać jego oceny, oceny jego składu i podejmować decyzje na bieżąco, co do włączania, wstrzymywania albo przenoszenia różnych projektów w budżecie, w zależności od zmieniających się potrzeb organizacji. I czwarta, ostatnia dobra praktyka, o której myślę warto pamiętać i którą warto kultywować to odpowiednia komunikacja i współpraca niby banał. Niby wszyscy to wiedzą, jednak nie wszyscy o tym pamiętają.

Zarządzanie portfelem projektów wymaga naprawdę silnej komunikacji i współpracy zarówno wewnątrz organizacji, jak i z zainteresowanymi stronami poza firmą. Jedna z dobrych praktyk mówi, że PMO musi utrzymywać otwarty dialog z zarządem, z zespołami projektowymi i interesariuszami i z każdą z tych stron informować o postępach, zmianach, ale też rezultatach projektów. Warto też uwzględniać opinie i informacje zwrotne, czyli feedback jaki napływa do nas od osób trzecich.

Wiemy już kto może zostać PMO, jakie kompetencje i obszary działań dotyczą PMO. Poznaliśmy kilka dobrych praktyk, to teraz powiedzmy z jakimi problemami może zderzyć się na co dzień Project Management Officer. Przy każdym z potencjalnych problemów dodam też jak sobie z tym problemem radzić.

Pierwszy problem to jest konflikt priorytetów. Często występują sytuacje, zwłaszcza w większych firmach, gdy różne projekty w portfelu mają sprzeczne priorytety. Jak sobie z tym radzi PMO?

Głównie poprzez prowadzenie dialogu z interesariuszami, no i też ludźmi zarządzającymi projektami, czyli z innymi PMami, z kierownikami projektów, jak też z wyższym managementem firmy. Strony wtedy wspólnie ustalają priorytety na podstawie strategicznych celów organizacji, natomiast sam PMO zapewnia zespołom transparentne, ale też sprawiedliwe kryteria priorytetów dla tych projektów. Drugim problemem, z którym przyjdzie nam się mierzyć, to niedostateczne zasoby.

Brak wystarczających zasobów, czyli pracowników, budżetu, infrastruktury, bezpośrednio odbijają się na tempie dostarczania poszczególnych projektów. Jak sobie z tym radzi PMO? W pierwszej kolejności trzeba dokładnie analizować dostępne zasoby i to, czy są odpowiednio przydzielone do obecnych projektów.

PMO może zarządzić relokację zasobów albo negocjować zewnętrzne wsparcie, co czasem także rozwiązuje problem przeprowadzić jakąś grubszą restrukturyzację portfela projektów. Trzeci problem, z którym przyjdzie się mierzyć, to niewłaściwe zarządzanie ryzykiem. Taki spec od portfela projektów, który w nieodpowiedni sposób zarządza ryzykiem, może doprowadzić do opóźnień, wzrostu kosztów czy, mówiąc ogólnie, do niepowodzenia projektów.

Jak sobie z tym radzić? Skuteczne PMO wprowadzi skuteczne procesy zarządzania ryzykiem na poziomie portfela projektów. Te procesy mogą obejmować identyfikację czy ocenę ryzyka, opracowanie różnych planów reagowania na ryzyko, jeżeli takie się pojawi, ale też mogą dotyczyć monitorowania postępu w zarządzaniu ryzykiem.

Jest kilka rozwiązań, tutaj odsyłam do specjalistycznej literatury, którą łatwo można wygooglować, bo nie starczyłoby nam czasu w tym podcaście. Czwarty problem, kłopot, z którym możemy się mierzyć jako PMO, to brak jasnych celów oraz odpowiednich metryk. Jeśli projekty w portfelu nie mają jasno zdefiniowanych celów i tzw.

wskaźników wydajności, to PMO może napotkać spore trudności w realizowaniu projektów razem z zespołami. Ja o metrykach sukcesu, o tym jak je definiować i czemu służą, nagrałem już podcast, to był epizod numer 33, serdecznie zachęcam do odsłuchu, jeśli wskaźniki wydajności i inne metryki są ci obce. Jednym sensownym posunięciem, żeby PMO poradził sobie z tym problemem, jest ustalenie właśnie tych celów i zdefiniowanie odpowiednich metryk, nikt inny za nas tej pracy nie zrobi.

Można też opracować dodatkowo jakieś odpowiednie szablony, narzędzia albo procedury dla kierowników projektów, których nadzorujemy, żeby im właśnie ułatwić zdefiniowanie takich metryk i śledzenie celów projektowych. Ostatni, piąty problem, z którym być może przyjdzie nam się zmierzyć, to brak spójności między projektami. Jeśli projekty w portfelu nie są w żaden sposób ze sobą powiązane, jeśli brakuje między nimi spójności, to takim ogólnym efektem takiej dysharmonii może być brak spójności na wyższym poziomie, czyli w strategii firmy.

Strategia, która nie jest spójna, bywa raczej mało skuteczna. I taki project management officer może radzić sobie z tym problemem w taki sposób, żeby tworzyć taką strukturę i procesy koordynacyjne między projektami, dzięki którym zespoły z różnych projektów, z różnych departamentów będą miały poczucie, że wszyscy grają do jednej bramki. To mogą być jakieś regularne spotkania projektowe, jeżeli chodzi o wymianę informacji, dywersyfikację wiedzy, to może być prawidłowe zarządzanie zależnościami projektów, poprzez promowanie współpracy między zespołami projektowymi.

Podsumowując, na brak spójności trzeba odpowiedzieć jak najbardziej spójną, solidną strategią i naprawdę bardzo transparentną komunikacją do zespołów. Ja tutaj postawię kropkę. Zgadzam, że nie wyczerpałem całego wątku PMO, bo zarządzanie to temat rzeka, a dzisiejszy temat został zaproponowany przez jednego ze słuchaczy.

Jeśli ty też chcesz, żebym coś sprawdził, przeanalizował, wyjaśnił, pogrzebał w jakimś temacie, daj mi proszę o tym znać. Moje social media są do twojej dyspozycji. Zapraszam do zapisania się na newsletter, na blogu byciakmanager.pl Uwielbiam konsultacje ze swoimi słuchaczami, zwłaszcza gdy dochodzimy do jakichś fajnych, praktycznych wniosków.

Do usłyszenia wkrótce. Dbaj o siebie i innych. Cześć.