Z tego podcastu dowiesz się:

• Czy branża technologiczna zjada własny ogon
• Gdzie kończy się szacunek do siebie, a zaczyna roszczeniowość
• Dlaczego IT to kraina mlekiem i miodem płynąca
• Jaką drogę przeszedł Radek Orszewski, zanim został specem od Kanbana
• Po czym poznać, że miejsce pracy trąci patologią
• Kiedy złego managera nazwiemy posłańcem
• Jakie skutki może przynieść głośna akcja marketingowa NoFluffJobs
• Co w naszej branży mógłby zmenić wybuch na Słońcu
• Kto jeszcze wytwarza jakąkolwiek wartość

Podcast znajdziesz także na:

Transkrypcja podcastu

„Być jak menadżer” podcast, epizod dwudziesty. Dzień dobry. Dla tych, którzy są tutaj być może dziś przypadkiem, przypomnę, że podcast „Być jak menadżer”, to jest taka przestrzeń w polskim Internecie, w której poruszamy tematy związane z szeroko pojętą branżą zarządzania w IT. Więc niezależnie od tego, czy drogi słuchaczu jesteś lub chcesz być analitykiem biznesowym, Project managerem, Product managerem, czy Scrum Master’em lub Product Owner’em, to to jest przestrzeń, w której nie tylko głosimy wolną wymianę myśli, ale też dzielimy się, ja sam, ale czasem z zacnymi gośćmi ich doświadczeniem i różnymi pomocnymi trikami, które możesz wykorzystać w życiu i w pracy codziennej. A przechodząc do mojego dzisiejszego gościa, to jest jeden z tych typów podcastów, które uwielbiam najbardziej, bo jak to się mówi, „co dwie głowy to nie jedna”. Człowiek, którego śmiało możemy podpisać terminem „ekspert”, „specjalista”, „doświadczony fachowiec, zarówno teoretyk, jak i praktyk”. Taka obiegowa plotka branżowa głosi, że podobno gdyby był dziś jeszcze raz bierzmowany, to na drugie, a nawet trzecie imię wziąłby sobie Kanban. Moi drodzy, przede mną, przed Wami, moim gościem jest dziś Radosław Orszewski. Dzień dobry, Radku. 

Dzień dobry, dobry wieczór właściwie. Nie wiemy, o której porze będą to oglądający i słuchający słuchali, czy odbierali. My się widzimy wieczorem, więc tak mi wyszło z tym dobry wieczór. Cześć Mariuszu, bardzo się cieszę, że mogę być gościem u Ciebie i dziękuję za taką zapowiedź. 

Mam rację?

Specjalista na pewno, tak. To może od razu pójdziemy w taką anegdotę, jesteśmy w polskiej kulturze, gdzie jak ktoś mówi, że masz ładny sweter, to mówisz: „nie, no co ty, to tam z lumpeksu, i tak dalej”. Ja mam tak, jak ktoś mówi ekspert, bo zawsze mam w głowie to, że prawdziwy ekspert o sobie tak nie myśli. Tu nie chodzi przez jakąś fałszywą skromność, ale zawsze się jeszcze czegoś możemy nauczyć. Czy specjalista i człowiek z doświadczeniem? No to już te lata, że można tak powiedzieć. Nie z jednego chleba się Kanban, Scrum i różne, z pieca jadło, więc pewnie tak. 

To jest dobre, jakbyśmy na chwilę utknęli przy tej definicji eksperta. A powiedz mi, masz takie wrażenie, że słowo „ekspert” jest nadużywane w mediach społecznościowych, na LinkedIn’ie? Bo po pierwsze to ładnie brzmi. Ja to powiedziałem, że jesteś ekspertem bez ironii, bo też śledzę z doskoku co prawda, ale jednak te rzeczy, które robisz. I też widzę po pierwsze, ile osób rocznie szkolisz, ilu doświadcza jakby tych szkoleń kanbanowych u Ciebie, ale też wiedza, którą się dzielisz. Ja nie wiem, gdzie jest granica pomiędzy byciem specjalistą, a ekspertem, natomiast mówiłem to bez ironii, ale też rozumiem do czego piejesz. Ja siebie też nigdy nie nazwałem ekspertem. Natomiast jest wokół tylu tak zwanych ekspertów, że im więcej tych ekspertów jest w tym tak zwanym cudzysłowie, tym jednak nie chce wyjść z tego szeregu. Pytam teraz o Twoją opinię, że ludzie nadużywają słowa „ekspert”?

Nie wiem, czy to będzie popularne, czy nie, ale wydaje mi się, że tak. To nie wynika z jakiejś szczególnej, nie wiem, braku skromności, czy czegoś w tym stylu, po prostu żyjemy w takich czasach takiego przebodźcowania i też pewnej inflacji pojęć. To znaczy nie idziesz już do kosmetyczki, tylko do galerii piękności. Jakby marketing zawładnął, i tam spotykasz coacha do spraw nail polishingu, żeby było po polsku jeszcze, nie? Więc myślę, że mamy po prostu taką inflację pojęć, że wszystko musi być super, mega, sprint, i tak dalej, jak nazwy leków mają coraz więcej takich przyrostków. Więc pewnie to słowo „ekspert” rzeczywiście może być czasami gdzieś nadużywane. Ja myślę sobie o tym zawsze w koncepcji tej krzywej, to się chyba nazywa Dunning-Krugera. Że jak się rozwijamy w jakimś obszarze, to najpierw nie wiemy, czego nie wiemy, potem przychodzi nam chęć nauki, bo zaczynamy odkrywać, czego nie wiemy, ale zawsze jest właśnie jakaś tam sfera, o której nie wiemy, albo którą już trochę mamy w martwym punkcie. I wydaje mi się, że czasami tracimy taką pokorę, to jest chyba dobre słowo tutaj. To, co ja sobie wyobrażam, to czego doświadczyłem, to nie musi być jeszcze pełen obraz. Ja bym z ludźmi, którzy takie mają podejście chciał pracować i nie bał się ich nazwać ekspertami. 

A powiedz mi, bo nie chciałbym pominąć tego etapu, gdy słuchacze mogą poznać lepiej Twoją sylwetkę, bo nie wszyscy muszą Cię kojarzyć, chociaż ta branża jest dość mała w naszym kraju. Natomiast powiedz mi, dziś szkolisz ludzi, mówiąc najbardziej ogólnie, najbardziej generalnie, między innymi szkolisz ludzi. 

To jest to, co ludzie widzą, tak. 

Właśnie, to jest też to, co ja widzę. Powiedz mi, w jakim miejscu dziś jesteś czasowo? Jakbyś miał 100% swojego życia zawodowego podzielić, to ile procent zajmuje bycie szkoleniowcem, ile być może osobą uczącą się, rozwijającą, jako pasywny słuchacz? Jak te proporcje się dziś rozdzielają u Ciebie?

Jak zwykle trzeba uniknąć skrzywienia poznawczego, żeby nie popatrzeć teraz, bo jesteśmy w czwartym kwartale, a w branży szkoleniowej usłyszałem ostatnio od koleżanki taką anegdotę, że szkoleniowiec się budzi we wrześniu i nagle się orientuje, że jest styczeń. Bo jak wiadomo, firmy są zwinne, ale budżety mają roczne, więc najgorętszym okresem jest czwarty kwartał. To na pewno zależy w czasie, jak to rozłożyć. Ale powiem tak bardzo ogólnie, nie wydaje mi się, żebym kiedykolwiek mógł zostać szkoleniowcem bez cały czas budowania doświadczenia praktycznego w organizacji i z zespołami. To znaczy tu powiedziałeś o mojej sylwetce, to ja się zajmuję szkoleniami głównie z metodyki Kanban. To jest to, co widać, ale oczywiście w ogóle z wszelkiego podejścia zwinnego, i to od poziomu zespołów, specjalistów do poziomu, czasami pewnego doradztwa strategicznego do wyższego szczebla management’u. I nie wyobrażam sobie, żeby można było robić taką pracę szkoleniową, nie mając cały czas świeżego dopływu doświadczenia pracy w organizacji. Mam takie powiedzenie, że po jakimś czasie bym się czuł, jak sprzedawca odkurzaczy. Wchodzisz i masz ulotkę, ją czytasz, masz slajdy, i tak dalej, i tak dalej. W związku z czym, gdybym miał pewnie podzielić tak procentowo, to myślę że właśnie może w zależności od okresu, te szkolenia zajmują 40-60% mojego czasu. I pewnie w drugiej równowadze do tego jest właśnie praca z organizacjami, praca z zespołami, no i rozwijanie też siebie samodzielnie. Bo jakby nie wystarczy w dzisiejszych czasach być ekspertem, czy specjalistą tylko od jednej rzeczy. I znowu wydaje mi się, że jest istotne, że jeśli wchodzimy w interakcje z innymi metodami pracy, metodykami, framework’ami, to musimy się ich nauczyć, jeśli chcemy z nimi interagować, jeżeli chcemy się z nimi nawet zetrzeć. To znaczy, jak jesteśmy już przy branży IT, to mam wrażenie, że wiele osób może powiedzieć dużo złych rzeczy o różnych framework’ach skalowania. Ale pytanie, czy jak krytykujesz dany framework skalowania, to czy zadałeś/zadałaś sobie trud, żeby pójść na szkolenie, żeby zrozumieć i zobaczyć organizację, która z takim framework’iem pracuje, czy tylko się ślizgamy na podstawie opinii. 

A powiedz mi, bo to mnie ciekawiło, tej audycji słuchają ludzie, którzy często albo dopiero stawiają pierwsze kroki w tej szeroko pojętej branży IT, albo studiują i zastanawiają się, jakie kroki w swoim życiu zawodowym podjąć, bo są u progu wejścia w ogóle w tak zwane życie dorosłe, w karierę. Z bardzo wielu metodyk, samych zwinnych metodyk jest kilka, plus jeszcze poza tymi Agile’owymi metodykami jest ich bardzo, bardzo dużo. A Ty wybrałeś jako tą wiodącą, z której też bardzo często szkolisz ludzi, wybrałeś Kanban. I trochę mi to przypomina sytuację człowieka, który wszedł do lasu i zapatrzył się na jedno drzewo. Powiedz mi, dlaczego Kanban?

Tak. To znaczy myślę, że jest kilka rzeczy, pewnie to jest jakaś składowa różnych wydarzeń i doświadczeń. Właśnie może gdzieś tu przemycając swoje doświadczenia i sylwetkę, po pierwsze jestem wielkim fanem osób, które się chcą przebranżowić na IT. Bo sam mam za sobą taką ścieżkę. Mam wrażenie, że to jest w tej chwili tak na topie.

A co robiłeś przed IT?

Powiem tak, z wykształcenia jestem w ogóle biotechnologiem, więc już zacznę od tego, że koleżanki i koledzy robią różne inne rzeczy po studiach, od badań klinicznych, po produkcję na przykład wielu rzeczy, których jesteśmy klientami, jak nie wiem, piwo, jogurt, czy coś w tym stylu. A gdzieś wdepnąłem w dziennikarstwo i z tego dziennikarstwa wszedłem w technologię, z tej technologii wszedłem w testowanie, z tego testowania wszedłem w Scrum Master’stwo. To był pierwszy, można powiedzieć, smak zwinności. A potem odkryłem Kanban i zobaczyłem, jak jest to uniwersalna metoda zarządzania pracą. To jest coś, co jest bardzo fajne pod tym kątem, że możemy to zaaplikować na bardzo różnych poziomach organizacji, od specjalisty właśnie po zarządzanie programem, czy portfolio. I jest to coś, co jest bardzo pragmatyczne, bardzo mocno osadzone o empiryzm, o dane, wręcz powodowane tymi danymi. Nie jest to ślepe na to, że jednak ludzie są trochę istotami irracjonalnymi. Jeżeli chcemy jakąś zmianę przeprowadzić, czy pracą zarządzać, to musimy sobie też powiedzieć o psychologii, o socjologii, o tym jak ludzie czasami irracjonalnie postępują w grupach, czego byśmy na przykład nie spodziewali się po nich, postępując osobno, jako jednostki. Jest gdzieś głęboko w moim spojrzeniu na świat, że ten flow, ten przepływ pracy, który się nierozerwalnie z Kanbanem kojarzy, to jest po prostu jakby naturalny sposób zarządzania tymi rzeczami. I stąd Kanban jest gdzieś tam moją odmianą, ale dla jasności tak, jak powiedziałem, mam doświadczenie i przeszłe i obecne mieszania tego z innymi metodykami. Bo też staram się być pragmatyczny i powiedzieć sobie, nie każda organizacja będzie potrzebowała tego samego, bo organizacje są bardzo kontekstowe w swoich sytuacjach. I musimy też potrafić powiedzieć: „to nie jest dla was, albo nie teraz”. I myślę, że to jest też istotne. 

Najbardziej intrygująca część z Twojej wypowiedzi jest dla mnie ta, jak wspomniałeś, że skubnąłeś dziennikarstwa, a później zacząłeś przygodę i przyjaźń z technologiami. I teraz dwa pytania mi się rodzą, bo ja też mam background dziennikarski. Ja z wykształcenia jestem dziennikarzem muzycznym, żeby w ogóle było śmieszniej i mam kilkuletnią praktykę w mediach. Ja pamiętam, że jak żegnałem się ze światem szeroko pojętych mediów, mniejszych, większych, lokalnych, regionalnych, to główną motywacją, jaka za tym stała, było to, że w końcu gdy zacząłem dojrzewać i gdzieś otwierały mi się perspektywy i horyzonty na zdobywanie świata, to chciałem, żeby ktoś wreszcie zaczął mi godnie płacić za wykonywaną pracę, czego nie doświadczyłem w branży medialnej, a przynajmniej doszedłem do pewnego limitu na poziomie jakby lokalnym. Nie chcę pytać o Twoją motywację, natomiast powiedz mi, jak Ty tego dokonałeś? Bo to jest taki drop w ogóle z branży humanistycznej, do której chyba nijak dzisiejsze metodyki nie miałyby zastosowania. Nie wyobrażam sobie wprowadzenia Kanbana w redakcji, nie wiem, Gazety Wyborczej chociażby. 

A, zdziwiłbyś się. 

Naprawdę? Ale powiedz mi, bo to jest fajne, ja uwielbiam takie biografie, które się piszą na zasadzie łączenia kropek i u Ciebie też już jest ileś tych doświadczeń, i to się fajnie zaczyna łączyć. Ale ciekawi mnie ten przestrzał, ta tranzycja z humanistycznego dziennikarstwa na ścisłe technologie. 

To może powinienem dopowiedzieć, że tym dziennikarzem to też byłem trochę w branży IT. To znaczy były takie czasy, ludzie nie pamiętają tego, że były papierowe magazyny, w których się opisywało technologie. Nie scrollowało się tych gazet, tylko się przerzucało kartki. I ja w takich mediach, mówiąc o technologii, zaczynałem. Chociaż też potem w jakichś pierwszych serwisach internetowych, poświęconych technologiom mobilnym. Stąd mając, myślę, bardzo dużą wiedzę wyniesioną z tego, rynkową było mi łatwiej, ale miałem też epizod dziennikarstwa w branży sportowej. Bo przez lata byłem aktywnym i zapalonym kolarzem, więc wydaje mi się, że to można połączyć. Wiesz co, motywacja, jakby nie powiem oczywiście, że to nie jest fajnie być w tej bańce, bo jesteśmy w IT w jakiejś creme de la creme, że tak powiem, płacowym w tym kraju. Ja bym oczywiście nie chciał widzieć tego, że wśród nauczycieli, czy dziennikarzy jest selekcja negatywna, bo jest motywacja tylko finansowa. Ale wracając do Twojego pytania, jak taka tranzycja jest możliwa, wydaje mi się, że przede wszystkim trzeba tutaj troszkę determinacji i trzeba patrzenia naprawdę szeroko, dlatego że myślimy też często o tym IT, jako o takich obszarach, gdzie albo potrzeba mieć te bardzo twarde kompetencje, po prostu techniczne, inżynierskie, programistyczne i oczywiście tak, w określonych rolach. Ale biznes to są właśnie również ludzie, myślę biznes, który zleca pracę IT, który jednak za to płaci. I tutaj wydaje mi się, że dosyć niedocenionym jest tutaj ten obszar umiejętności komunikacji, umiejętności łączenia kropek tak, jak powiedziałeś. Więc wydaje mi się, że te wszystkie role, począwszy od scrum master’stwa, chociaż nie uważam, żeby to była entry level pozycja wchodzenia do branży najlepsza, czy analityk, czy produktowcy. To są ludzie, którzy wręcz powiedziałbym, gorzej czasami wykonują swoją pracę, jeśli mają to skrzywienie techniczne. Bo myślą rozwiązaniami technologii, które znają. I to może nie być to. 

Przerwę Ci Radek, bo chciałbym to, co powiedziałeś, zderzyć z opinią moich serdecznych kolegów programistów, z którymi czasem się podszczypujemy i wymieniamy złośliwościami. Część moich kolegów programistów twierdzi, że Product Managerowie, Project Managerowie to trochę wymarły gatunek. Bo jak twierdzą, łebski, bystry, bardzo komunikacyjny, bardzo doskillowany w takim miękkim stylu programista jest w stanie świetnie pociągnąć wątki techniczne, jako inżynier, ale również wątki menadżerskie, co powoduje, że w końcu w oczach moich kolegów programistów kształtuje się taka postać  idealna, perfekcyjny menadżer, który to był programistą, więc rozumie te bolączki i wszystkie wątpliwości programistyczne, a jednocześnie jest w stanie się dogadać z biznesem. Z kolei moja teza jest taka, że ja akurat jestem człowiekiem, który wierzy w specjalizację. Specjalizacja komunikacji z drugim człowiekiem jest dla mnie tak samo ważna w pewnym kontekście, jak w innym kontekście specjalizacja techniczna. Nie chcę Cię tak łapać za słowa, ale wspomniałeś, że osoby techniczne przez ten fokus taki techniczny mogą źle wykonywać swoją robotę. Jesteśmy w stanie sięgnąć po jakiś przykład z życia codziennego, gdzie taka sytuacja może się wydarzyć?

Jasne. Ja tu od razu powiem, nie chciałbym, żeby to było nadinterpretowane, że to brzmi, że oni źle wykonują swoją robotę. Bo jeżeli ich robotą jest znalezienie, mówiąc kolokwialnie, właściwego rozwiązania architektonicznego i potem implementacji, to oczywiście te umiejętności techniczne, doświadczenie będą tutaj potrzebne. Ja nawet zrobię krok wstecz i powiem jasne, jeśli masz wśród swoich znajomych takich deweloperów, takich programistów, którzy również widzą, że jest sens się uczyć tych kompetencji, nazwijmy to krzywdząco, miękkich, czy komunikacyjnych, to powiem, że oni się o pracę nie muszą martwić. Znaczy w ogóle programiści raczej nie, ale ci, to już szczególnie. Ja bym powiedział, więcej nam takich, więcej nam ludzi z taką świadomością. Natomiast jak pytasz mnie o taki przykład, to wydaje mi się, że każda ekspertyza, każda specjalizacja, w której jesteśmy, troszkę zawęża nasze pole widzenia. To znaczy potrafimy skakać do rozwiązań. Jest taka anegdota, że jak masz młotek, to wszystko się wydaje gwoździem. I dlaczego produkty czasami najlepsze technicznie nie spełniają oczekiwań klientów, to przychodzi mi na myśl taka jedna historia z jakiejś książki, gdzie jacyś inżynierowie robiący takie urządzenia do diagnostyki medycznej, typu rezonansy, czy tomografy byli bardzo zadowoleni z produktu, który wytworzyli. Bo to urządzenie było bardzo energooszczędne, było bardzo dokładne, oszczędzało dawki promieniowania pacjentom, i tak dalej. I z punktu widzenia technicznego ci ludzie uznali, że to jest najlepszy możliwy produkt, jaki powstał na tamte czasy. A potem jesteśmy w miejscu, gdzie ten produkt jest zaimplementowany, a więc na oddziale szpitalnym. I pamiętam, że autor nas zabiera do takiej traumatycznej sceny, kiedy pielęgniarka ciągnie dziecko wrzeszczące po korytarzu, próbuje je zaciągnąć do tego urządzenia. I jakby pytanie, co poszło źle, przecież to jest najlepszy możliwy tomograf, czy rezonans, czy jakiekolwiek inne urządzenie diagnostyczne. No i mówimy sobie OK, inżynierowie zbudowali najlepszy, najbardziej energooszczędny, najbardziej bezpieczny pod kątem dawek promieniowania urządzenie, które wygląda jednak dla pacjenta przerażająco. Bo nikt nigdy nie pomyślał, że ta wielka hucząca maszyna zostanie postawiona na oddziale pediatrycznym. No i co z tego, że mamy świetne rozwiązanie technologiczne, jak użytkownik nie chce do niego wejść. Tam jest świetna historia, że wystarczy zrobić naklejki, które robią z tego urządzenia dżunglę, do której dziecko wjeżdża, albo statek kosmiczny. I to są rzeczy, z którymi przychodzą ci produktowcy niedoceniani, ci ludzie, którzy robią te interwiew, ci ludzie, którzy badają cały user experience, taki prawdziwie rozumiany user experience i mówią tak, potrzebne jest urządzenie, które będzie ciche, energooszczędne, i tak dalej, ale też musi mieć ten aspekt właśnie ludzki dla klienta. I wydaje mi się, że jesteśmy sami co dzień klientami aplikacji, które sobie myślimy, kto to zaprojektował, kto to zakodował. Jeżeli takie produkty powstają, to widzimy, że potrzebne jest jeszcze to inne spojrzenie, niż tylko jakość, ilość kodu. 

Tego podcastu słuchają głównie ludzie, którzy chcą być lub już są czynnie szeroko pojętymi menadżerami, nie wchodząc w jakieś tam głębsze specjalizacje. Ja gdzieś sobie wyklikiwałem dzisiaj notatki. Gdzieś mi się zsynchronizowała chmura z notatkami z telefonu, którego ostatnio używałem 5 lat temu i zobaczyłem, jakie notatki robiłem 5 lat temu. Ja sobie kiedyś wynotowywałem cytaty związane z moją branżą, którą czuję się wciąż mniej lub bardziej zafascynowany. I znalazłem cytat Napoleona Bonaparte, który rzekomo powiedział kiedyś, że: „armia baranów, której przewodzi lew jest silniejsza od armii lwów prowadzonej przez barana”. Chciałem wyciągnąć jakby na powierzchnię taki cytat. Powiedz mi, czy byłeś świadkiem takich sytuacji, albo słyszałeś anegdoty mówiące o tym, jak przy świetnie działającym zespole projektowym i produktowym, programistach, inżynierach, designerach, analitykach biznesowych, testerach, projekt wypieprzył się do góry nogami tylko dlatego że zawiódł jeden jedyny człowiek, zawiódł człowiek, który tym kierował. Czy kojarzysz takie sytuacje ze swojego doświadczenia?

Obawiam się, że tak. I jest to wiele historii, które kryją się za tak zwaną zasadą Vegas, czy z konsultingu, czy ze szkoleń. 

Co to za zasada?

Co się dzieje w Vegas, zostaje w Vegas, więc oczywiście nie będę w stanie tu podać nazw. Ale jest naprawdę powiedziałbym, mocne słowo traumatycznym doświadczenie, kiedy widzimy, że olbrzymie kwoty pieniędzy są przepalane na produkty, gdzie w dużych organizacjach dwa zespoły pracują nad, i to niecelowo, konkurencyjnym rozwiązaniem tego samego problemu. Gdzie dopiero na samym końcu dochodzi do jakiegoś, przepraszam – zderzenia klaszu, tych koncepcji, gdzie jeden zespół, czy jeden obszar biznesowy rozwija coś, a drugi tworzy nową tego wersję. I zaraz po tym, jak się skończy pierwszy, jest nadpisywana tą drugą, niekoniecznie lepszą. Więc ten brak komunikacji i brak właśnie takiego, powiedziałbym  – spójnego zarządzania tym, bo poruszyliśmy temat managementu, to jest coś, co potrafi to wywrócić do góry nogami, potrafi wypalić ludzi, potrafi doprowadzić do czasami, powiedziałbym wręcz publicznych kompromitacji. Gdzie zastanawiamy się, jak to jest możliwe, że ta marka? Jak to jest możliwe, że tyle pieniędzy i że taka wpadka? Więc to jest smutna rzeczywistość, bym powiedział naszej branży. Ja trochę, jak kanbaniarz, muszę tu wtrącić i powiem, że to jest też problem tego, że właśnie to, co my w większości robimy w branży IT, to jest praca nienamacalna. Praca, której nie widać. Gdybyśmy byli w tej fabryce, to ktoś by zobaczył: „Hej, w drugiej części fabryki coś budują”, a my siedzimy przed komputerami, w tej chmurze, na tych serwerach, w tych repozytoriach kodu. Dzisiaj się często nie widzimy, bo nie pracujemy nawet z jednej przestrzeni fizycznej. Jakby nie mamy pojęcia o tym, jak olbrzymie nieefektywności są w tym, jak pracujemy. No nie wiem, czy Napoleona byśmy tutaj przypisali bardziej do IT, czy nie, ale myślę, że jest w tym dużo racji, bo nawet patrząc na takie doświadczenia, na przykład scramowe, czy w ogóle product managerskie, to wydaje mi się, że jest takie fajne powiedzenie linowe, że nie ma większej straty, niż robić porządnie coś, co nie powinno w ogóle być zrobione. No i jednak ta wiadomość, czy coś jest chciane, potrzebne i dobrze określone wynika właśnie od tego albo barana, albo lwa, na czele tej armii. Jeżeli tam mamy problem, no to nie ma to większego już znaczenia teraz, jak efektywni będziemy na dole.

A powiedz mi, pytam Ciebie teraz nie tylko jako szkoleniowca, ale jako człowieka, który jest w tej branży na co dzień, jest to twój chleb powszedni. Też na pewno rozmawiasz z ludźmi, którzy mają ambicje tak, jak mówisz, też lubisz ludzi którzy są na etapie przebranżowienia. Czy spotkałeś kiedyś człowieka, który przy całych swych wspaniałych, silnych ambicjach, jeśli spojrzałbyś na preferencje i na to, jakie ma warunki osobowościowe, mentalne, psychologiczne, pod każdym z tych względów nie powinien być managerem lub specjalistą w branży. Czy Ty spotkałeś osobę, której chciałbyś odmówić albo może nie tyle odmówić, co zachęcić tę osobę, żeby zmieniła swój kierunek w życiu? Pytam, wiesz dlaczego? Bo czasem, ja będąc w branży IT, nie chcę powiedzieć coraz częściej, bo to by było chyba zbyt pesymistyczne, ale często miewam takie poczucie, że widząc pewną skalę niekompetencji, która wypływa nie tylko w praktyce, kiedy poznajesz tych ludzi na przykład gdzieś na różnych, może nie eventach, ale w praktyce pracując z tymi ludźmi. Ale ja też oceniam, kto jest jakim specjalistą po tym, jak wizerunkowo zachowuje się w mediach społecznościowych. Nie wszystkim po prostu przystoi pisać pewne rzeczy, które piszą. Czasem widzę pewne niekompetencje, która według moich standardów jest niekompetencją i zastanawiam się, co się wydarzyło po drodze w życiu tych ludzi, że tak bardzo minęli się z powołaniem. I teraz, czy Ty, jako szkoleniowiec, bo oboje Radku tworzymy podcasty, gdzieś dzielimy się tą wiedzą, mamy szansę, jeżeli już słucha nas co najmniej kilka osób, to za tym idzie pewna odpowiedzialność. Teraz pytanie, czy czujesz się odpowiedzialny jako twórca podcastów, jako człowiek, który dzieli się wiedzą nie tylko za to, żeby dzielić się tą wiedzą, ale także, żeby być może coachować, choć to brzydkie słowo. Być może doradzać ludziom, nie tylko to, jak powinni działać, ale też, czego nie powinni robić. Na przykład nie powinni iść w tym kierunku. Mówię o pewnych ekstremalnych przypadkach, bo nie chcę malować trawy na zielono. Jest bardzo wiele, możesz się zgodzić lub nie, moja opinia jest taka, że bardzo wiele projektów się wysypuje, zespołów się wysypuje. Jest bardzo duża rotacyjność w wielu firmach, dlatego że pewne role wykonują ludzie, którzy nie powinni byli iść w tym kierunku. Ja wtedy zastanawiam się: „kurczę, czemu na ich drodze zawodowej nie było jakiejś osoby, która by im powiedziała: gościu, tam Marku, Januszu i tak dalej, nie idź w tym kierunku”. Ja się czuję na tyle odpowiedzialny i na tyle odważny, że jestem w stanie to otwarcie ludziom mówić i też, jak pojawiają się czasem u mnie na konsultacjach 1:1, czy to moi słuchacze, czy ludzie, którzy chcą się przebranżawiać, nie mam z tym absolutnie żadnego problemu. Mogę się mylić, mogę komuś źle doradzić. Ale czuję się odpowiedzialny, żeby być szczerym z tymi ludźmi. Jak to wygląda u Ciebie?

OK. Wiesz co, tak jak mówiłeś, to szukałem gdzieś historii, bo ja bardzo lubię przez historię opowiadać. I przypomina mi się praca w jednej firmie, kiedy nie byłem jeszcze szkoleniowcem, nie byłem niezależnym przedsiębiorcą, tylko jak najbardziej pracownikiem etatowym. I pamiętam, że mój kolega z firmy o imieniu Andrzej, więcej nie powiem, miał taki opis na komunikatorze w naszej firmie, że ludzie się dzielą na tych, co powinni, ale się boją i na tych, co nie powinni, ale się nie boją i robią.

To ładne. 

Oczywiście to tak jest luźne przypomnienie tego cytatu. I tak sobie myślę, że oczywiście ktoś może powiedzieć: „No, co za głupota, że właśnie przecież na tym stoi Dolina Krzemowa i odważni przedsiębiorcy, że się nie boją i robią”. Jasne, ale jeżeli mówimy o takim obszarze właśnie zarządzania, budowania zespołów, pracy z ludźmi, to myślę, że to jednak jest prawdziwe. To znaczy, są ludzie, którzy jak najbardziej się do tego nadają, ale gdzieś mają mentalne obawy przed tą ścieżką i są ludzie – tu znów wchodzimy w jakieś obszary psychologii – którzy mają jakieś zachowania socjopatyczne. Jakieś zachowania, które potem prowadzą do takiego niezdrowego narcyzmu, do przypisywania sobie pewnych zasług za kogoś, do takich zachowań już stricte patologicznych, typu jakiś mobbing, typu jakieś doprowadzanie po trupach do wypalania ludzi wokół nas. No i rzeczywiście na którymś etapie myślę, że ktoś im tego nie mówi. I myślę sobie, że to jest bardzo ciekawe, bo jesteśmy w tej kulturze, w której się bardzo dużo mówi o tym feedbacku. Ale z tym feedbackiem bywa różnie, bo ten feedback czasami potrafi być niewygodny, czasami może być problematyczne się nim podzielenie. I rzeczywiście wolimy się gdzieś obrócić na pięcie, niż powiedzieć to coś, potem będziemy za to, że tak powiem – pociągani za cytat albo coś w tym stylu. Skłamałbym, gdybym powiedział, że sam w życiu się wcześniej na pewno w takich momentach nie znalazłem i się nie zawahałem i nie zrobiłem czegoś. Natomiast wydaje mi się, że jest istotne, bym powiedział obserwować i tutaj myślę właśnie jeszcze o innych obszarach w organizacji wyższego szczebla managerów, formy zbierania feedbacku. Żeby takie zachowania identyfikować, bo to rzeczywiście może doprowadzić do bardzo niefajnych zachowań. Czy bardzo niefajnych sytuacji nawet nie mówimy tylko i wyłącznie projektowych, ale też po prostu ludzkich. Mam taką refleksję Mariusz, że wiele osób idzie chociażby w tą branżę IT, widzi niestety tą ścieżkę, że tak upraszczając – zostanie Scrum masterem, tam 10 k na wejściu i nic nie robisz, nic nie musisz umieć. Ale w ogóle się nie mówi o tym, jak w branży Scrum masterów, Agile coach’y, ludzi, którzy chcą przeprowadzać zmianę, jak wszechobecnym zjawiskiem jest wypalenie, jest prawdziwa depresja, są naprawdę stany niefajne – mówiąc kolokwialnie, emocjonalne, psychologiczne, wręcz naprawdę szkodliwość na poziomie zdrowia psychicznego i dobrostanu. Bo to nie jest tak, że wchodzimy do tych organizacji, wszyscy nas kochają i przytulają brzozy i mówią: „świetny kolor karteczek wybrałeś Radek”, tylko możemy trafić właśnie na takich ludzi, którzy – będzie ciężko.

To prawda. Ja tym bardziej nie chcę mówić, że czuję żal, ale zadziwia mnie to, a nawet zastanawia, że tak mało się o tym mówi w branży, w szeroko pojętej branży. W sensie, jak ja śledzę to, co wokół się dzieje, to rzeczywiście jest tak ogromne ciśnienie na to podążanie za perfekcyjnym PR-em, za pięknym, wypudrowanym marketingowo biznesem, który jest idealny. Tak, żeby sprzedać firmę, jako lukratywne i komfortowe miejsce pracy. Specjalistom, którzy są jednak wymagający, bo jednak zapotrzebowanie na wyspecjalizowaną kadrę jest po prostu duże, że te firmy zabijają się wręcz o specjalistów. Cieszę się, że o tym mówimy, bo to jest druga strona medalu, o której właśnie mało firm wspomina, a zwłaszcza przemilczą te kwestię na pewno działy HR-owe, którym jest nie na rękę, gdy pojawia się na horyzoncie coś, co potencjalnie mogłoby zepsuć PR firmy, który reprezentują. Dotknijmy tego tematu, który trzymałem pod sam koniec, wisienki na torcie, mój ulubiony zresztą. Jest to temat, ja słyszałem taką opinię, że w Polsce, w naszym kraju są dwa najbardziej krępujące tematy, o których Polacy za cholerę nie chcą rozmawiać. To jest masturbacja i pieniądze. Skupimy się jednak na tym drugim, jako że mamy tutaj podcast bardziej techniczny. Tak, więc od razu uspokajam, ale tylko dlatego, że czuję zamiłowanie jednak do tej drugiej kwestii. Natomiast powiedz mi, czy branża, która uznawana jest za branżę właśnie, też wspomniałeś o tym i chyba wiele osób widzi to podobnie, taką troszkę właśnie śmietankową. Branża, która jest kojarzona z krainą mlekiem i miodem płynącą. Czy to nie jest tak, że ta branża zaczyna zjadać własny ogon, ponieważ to trochę tak, jak z silnie działającym magnesem. W pewnym momencie ci naprawdę wszystko będzie przyciągał i przyciąga także tych ludzi, których główną motywacją są pieniądze. Nie pasja, nie zamiłowanie, nie hobby, nie posłannictwo, nie podążanie za pewnym drogowskazem życiowym, za sumieniem, za postawą moralną, tylko kasa. To jest motywator. I żeby utrudnić Ci jeszcze odpowiedź na to pytanie wspomnę, że rozmawiamy w momencie, gdy mija już któryś tydzień od głośnej akcji portalu z ogłoszeniami o pracę No Fluff Jobs. Słuchaczom, którzy być może nie kojarzą tej akcji wspomnę, że pojawiły się billbordy w całym kraju, a także w innych krajach, które mówią wprost „Szanuj się, nie aplikuj na oferty pracy bez widełek płacowych”. To jest głośna akcja No Fluff Jobs. I teraz tak, z jednej strony zachęca się ludzi, żeby się „szanowali”, albo dosłownie nawet szanowali mówiąc, że jeśli zaaplikujesz na ofertę bez podanych widełek płacowych to tak, jakbyś się nie szanował. Trochę mi to przypomina słynną kampanię Media Markt – sklepów, które rzekomo nie są dla idiotów. W sensie teraz osoba, która ma lat 19-20, w niej się buduje taką postawę, że jak rekruter na kolanach nie przyniesie od razu oferty z widełkami płacowymi, to ta osoba się nie szanuje. Jestem ciekaw Twojej opinii, bo wydaje mi się, że zaczynamy powoli zjadać własny ogon. Pewne ciśnienie na to, żeby nam płacili pomimo, że już są dobre warunki pracy i płacy, versus warunki w firmach, tutaj jak pączek w maśle, doposażone stanowiska pracy zdalnej za ileś tysięcy, najnowsze laptopy, służbowy telefon i tak dalej. Tu zaczyna to przyciągać ludzi po pierwsze niekompetentnych, nie tyle niekompetentnych, bo jak ktoś jest niekompetentny, ja wiem, że to można zmienić. Wierzę, że każdy jest wyuczalny, ale ludzi, którzy personalnie nie mają predyspozycji do tego. Często jakość i tu już jest pół mojego pytania. Przepraszam, że było tak długie, ale przez to, jakie osoby my przyciągamy, branża przyciąga pieniędzmi powoduje, że jakość naszych usług, ilość wytworzonego oprogramowania zaczyna przykrywać jakość wytwarzanego oprogramowania. Dlatego ja powiem Ci, z każdym rokiem, jak to obserwuję, a wydaje mi się, że to jest jeszcze bardziej eskalowane, chociażby tą akcją No Fluff Jobs, żeby ludzie zaczęli się szanować. Tak jakby w branży IT nikogo płace nagle nie szanowały, to wydaje mi się, że to może być trochę strzał w kolano i szczerze powiedziawszy, ja się od takich akcji odcinam. Odcinam się od takich akcji, ponieważ uważam, że przyjmowanie postawy roszczeniowej: płaćcie mi więcej, mówcie, ile chcecie mi zapłacić w sytuacji, gdy – nie wiem, widziałeś kiedykolwiek jakiegoś kandydata, który by wrzucił post na LinkedIn, gdzie napisałby wprost: „chcę zarabiać za godzinę tyle i tyle” albo „moja stawka tyle i tyle”. Ludzie nie chcą mówić ile zarabiają, a jednocześnie oczekują według mnie w roszczeniowy sposób, żeby firmy były bardzo transparentne w tym, ile płacą. Ale to bądźmy transparentni w drugą stronę. No to napisz publicznie, jeżeli chcesz, żeby publicznie wystawiano Ci widełki, to ty napisz publicznie ile zarabiasz, a ile chcesz zarabiać. Gdzieś mi się to wszystko kłóci i wydaje mi się, że po prostu branża robi się na tyle interesowna, tak bardzo chce przyciągać ludzi, że robi to już za wszelką cenę. Oddaję Ci scenę.

Pytanie niczym dylemat dygresyjny.

Dokładnie. Bo to był esej zaszyty w pytaniu. Natomiast żeby Ci uprościć odpowiedź na to pytanie. Radek, jest branża, w której jest już dużo kasy, branża woła, że tej kasy ma być jeszcze więcej tak naprawdę.

Wincyj, wincyj. 

A te wincyj, wincyj kasy, bo jesteśmy w tej samej branży i nie chcemy pewnie wskazywać palcem, ale spotykasz ludzi, założę się, którzy biorą te wincyj, wincyj kasy, którzy za cholerę nie powinni tego robić. Ja jestem fanem jakości.

Mariusz, pozwól mi odnieść się, bo się boję, że nie zdążę, zanim pójdę kłaść dzieci, a ja Ci powiedziałem poza anteną. Dotknąłeś bardzo wielu, bardzo fajnych obszarów. To znaczy, ja zacznę może nawet makroekonomicznie. Dosłownie tydzień temu byłem na szkoleniu, wreszcie jako uczestnik, bo też lubię jeździć na szkolenia jako uczestnik i na tarasie budynku w warszawskim Mordorze rozmawialiśmy o tym…

Kiedyś tam byłem. 

…żeby dodać kontekstu, czy to się gdzieś skończy, czy inflacja, czy wojna, czy kryzys energetyczny, czy wycofanie niektórych w branży, jak krypto spowodują jakieś zmiany na tym rynku. Tak sobie gdybaliśmy o tym, że pewnie taką globalną zmianą musiałby być naprawdę wybuch na słońcu, który by usmażył wszystkie komputery, linie energetyczne i byśmy się cofnęli do jakiegoś współczesnego neolitu. Oczywiście sobie tego nie życzymy, żeby to miało powodować jakiś cap płacowy, absolutnie nie. Ale prawda jest taka, że rzeczywiście ta branża w ostatnich latach, latach taniego pieniądza globalnie, to trzeba sobie powiedzieć, absolutnie, ekspotencjalnie, gdzieś tam pewnie w długiej skali byśmy mogli zobaczyć nieliniowe wzrosty tych płac, kosztu tych projektów i tak dalej. Pytanie, czy rzeczywiście z tego szła taka wartość i nadal idzie wartość dla ludzi. Mam na myśli użytkowników, klientów, ludzi, którzy te aplikacje zamawiają, bo mamy bardzo ciekawe i różne modele biznesowe. Są oczywiście fundusze, które przepalają pieniądze przyszłych emerytów, którzy jeszcze nie wiedzą, że tych emerytur nie będzie w IT, w nadziei, że znajdą jakiegoś unicorna. Być może właśnie takie rzeczy inflacyjne gdzieś to przystopują. Z drugiej strony mamy taki rynek, gdzie bym powiedział, nie ma też w IT żadnej odpowiedzialności nawet za to, co robi. To też jest negatywne, tak ja to postrzegam, bo myślę, że właśnie eksperci, specjaliści. Ostatnio sam do nagrywanego podcastu rozmawiałem z Jimem Bensonem, który ma bardzo fajną definicję profesjonalisty. Profesjonalista to nie jest tylko człowiek, który ma umiejętności dewelopera, designera, czy kogoś takiego, ale kogoś, kto rozumie, że jego organizacja jest po to, żeby wytworzyć wartość, żeby wypełnić czymś potrzebę. Ja myślę, że niestety na poziomie tego przekrzykiwania się, czy trzeba płace upubliczniać, czy kto da więcej i tak dalej, w ogóle nie ma już tej dyskusji o tym, czy my wytwarzamy wartość, czy my jesteśmy profesjonalistami, czy my oferujemy coś więcej, niż tylko napisanie kodu. I to jest oczywiście bardzo niebezpieczne, bo jak wiele branży, to się może przegrzać. Pewnie to będzie niewielkie przegrzanie albo takiego byśmy sobie życzyli. Ale te trzy ostatnie lata nas nauczyły, że wiele rzeczy, których byśmy sobie nie wyobrażali, jak pandemia, inflacja, czy wojna za granicą naszego kraju się dzieją. Więc jakby, co nas uprawnia do tego, żeby powiedzieć, że w naszej bańce nic się stać nie może. Idąc dalej myślę, że to jest fajne, co mówisz, że absolutnie złym motywatorem do tego, żeby do branży iść – są pieniądze. Bo powiedzieliśmy sobie już o tych kosztach psychologicznych, czasami zdrowotnych, których ludzie nie biorą pod uwagę. To jest też tak, że ludziom się obiecuje prostą, łatwą ścieżkę do tej branży. Ona wcale nie musi być dla wszystkich tak samo łatwa, dla niektórych może być stroma. Jak idziemy już tak przykładami, ja bardzo szanuję tak zwanego Jasona, ludzie z branży znają pewnie kanał HRejterzy, na różnych mediach społecznościowych. Ja pamiętam, że on w jednym z filmików opowiedział o tym, że: „tak, jak masz 40 lat, determinację i dobry umysł, to masz szanse się przekwalifikować na IT. Ale ile osób będzie, które zrobią to z sukcesem i które naprawdę będą dostarczały po takiej transformacji osobistej wartość, to są pewnie jak start-up’y – jeden na tysiąc”. Jeśli po to idziemy do IT, to się mocno zastanówmy. Bardzo mi się podoba to, co powiedziałeś, czy to jest kwestia kompetencji, bo kompetencje zawsze można dobudować. Ja się boje tego, kiedy jesteśmy powodowani, wręcz nieetycznym działaniem. I zobacz Mariusz, jak wiele się mówi o tym, że nie dość, że są w naszej branży ludzie, którzy krzyczą „wincyj, wincyj”, to jednocześnie mamy przykłady tych ludzi, którzy korzystają z portalu takiego, jak Overemployed, który wręcz uczy jawnie, jak udawać pracę na dwóch etatach. Tu zabukuje w Teamsach, że jestem zajęty, tu zabukuje na Slacku, że jestem zajęty.

To są patologie. 

Tak. Na dwóch-trzech etatach, ale branża w bardzo małym stopniu to weryfikuje, bo po pierwsze nie ma jak, po drugie jest to niewygodne, bo to w sumie nawet jest niewygodne dla firmy, że dopuściła do takiej sytuacji. To jest już jakaś taka naprawdę skrajna patologia. A co do tych płac, to ja powiem tak: widziałem tą kampanię, o której mówisz. Mam do niej takie podejście: jest to oczywiście jakiś tam [ns 00:46:53] marketingowy, ale widzę dwie rzeczy, które są fajne w tym, żebyśmy tą transparencję płac mieli, na jakimś etapie. Po pierwsze, wydaje mi się, że mamy nadal firmy, które nie płacą tak samo, tym samym grupom społecznym, czy płciowym. Wydaje mi się, że na przykład jest bardzo niefajnie, jeśli kobiety miałyby zarabiać mniej. Jeśli nigdy nigdzie nie będzie napisane o jakich widełkach my w ogóle mówimy, no to to jest pierwszy mechanizm, który może doprowadzić do tego, że będziemy jakiejś grupie społecznej płacić mniej, niż innej za zakładamy potencjalnie, a potem weryfikowalnie za tak samo dobrze wykonywaną pracę. Więc do tego nie powinniśmy doprowadzać. Z drugiej strony rzeczywiście myślę, że na jakimś etapie taka jasność tych widełek jest potrzebna, no bo nie marnujemy swojego czasu w takim ujęciu również firmy. To znaczy jeżeli widzimy, że pracownikiem powoduje tylko i wyłącznie najwyższa stawka na rynku, to ja nie wiem, czy wygramy, ale z drugiej strony powiem tak przekornie, nie wiem, czy ja bym chciał mieć takich ludzi w swoim zespole. Bo za chwilę ktoś krzyknie „tysiąc więcej, jeden benefit więcej” i ja tych ludzi stracę, a wiemy, że dobre produkty buduje się przez zgrane, długoterminowe relacje międzyludzkie.

Patrzę na czas, zasłuchałem się. Byłbym nieszczery, gdybym się nie podpisał pod tym, co powiedziałeś, więc zgadzam się w 100%. Wynotowałem sobie jeden z cytatów, z książki, którą gdzieś tam pochłonąłem na początku tego roku, Jak asertywnie wpływać na ludzi – Terry Gillen to napisał. I on wspomniał tam, że – cytuję: „Managerowie mówią za dużo, a słuchają za mało, co powoduje, że podwładni rzadko mają wrażenie, że ich poglądy zostały wysłuchane i nie przyjmują tych samych wniosków, co ich managerowie”. Która umiejętność według Ciebie jest ważniejsza? Umiejętność mówienia, gdy zarządza się projektem, zespołem, czy umiejętność słuchania?

Ojej. Ja chyba stanę gdzieś pośrodku, bo ja widzę managerów, którzy absolutnie nie słuchają, czasami to jest jakaś wina – może to jest za mocne słowo, bo czasami oni nie mają w ogóle manewru na to, żeby słuchać. Oni są po prostu posłańcami wiadomości z góry.

To tak zwane gołębie pocztowe. 

Tak. Jakby nie zabijaj posłańca, więc posłaniec przynosi, odwraca się i wychodzi. Ja bym oczywiście kładł nacisk na to, że trzeba się wsłuchiwać w organizacje, w ludzi. Ale z drugiej strony mam wrażenie, że są managerowie, którzy mówią za dużo i są managerowie, którzy mówią za mało. A jedni i drudzy nie mówią tego, co trzeba. To znaczy moje doświadczenie jest takie, mam za sobą serię różnych rozmów z całym przekrojem jednej organizacji i tematem, który się pojawia we wszystkich tych rozmowach, na wszystkich tych poziomach jest taki ładny termin angielski – expectation management, czyli zarządzanie oczekiwaniami. Mówimy o oczekiwaniach, na przykład zdrowych managementu, co do tego Mariusz, ja cię nominuję do roli X, chciałbym żebyś rozumiał, że w tej roli X oczekuje się od ciebie tego, tego i tego. Ja przychodzę do Was, drogi zespole i przychodzę do Was – uwaga – skonsultować, czy zapytać o jakieś opcje. Ja nie mówię, że musze się automatycznie z Wami zgodzić. Ostatnio też byłem na innym szkoleniu, na którym było bardzo dużo powiedziane o tym, że ludzie często nie zgadzają się z formą podejmowania decyzji, a niekoniecznie samą decyzją, czyli wybieraną opcją. Myślę, że jeśli chcesz być managerem, ba – jeśli chcesz być rodzicem – tu mówię o sobie – to trzeba umieć – partnerem, kimkolwiek, to w interakcji z drugą osobą, to trzeba próbować budować zdrowe oczekiwania. Czyli ja Cię pytam o opinię, ale mówię od razu, że mogę postąpić inaczej. Jeżeli sobie od razu to powiemy, to potem nie ma, mówiąc kolokwialnie – zaskoczki. A niestety właśnie bardzo wielu managerów w takim stylu, czy takim trybem się nie komunikuje, tylko na przykład mówi „dajcie mi opcję” i ludzie pracują ileś godzin, dni, wybierają różne rodzaje opcji. A potem ktoś przychodzi i mówi: „to wszystko jest bez sensu, ja robię jednak inaczej”. OK, prawdopodobnie w tym momencie sfrustrowaliśmy ileś osób, czego można było uniknąć przez jak najbardziej mówienie. Tylko mówienie właściwych rzeczy. I myślę, że ten expectation management to jest coś, co naprawdę na każdym poziomie od wymagań produktowych, rozmowy z klientem, użytkownikiem, przez managera, który zarządza jakąś organizacją, lidera, przywódcy, to jest naprawdę kluczowe, żeby mówić o oczekiwaniach. Jak już mają mówić, to niech mówią jasno o oczekiwaniach. Chyba zgodnie z Pareto, to 80% problemów by wtedy znikało.

Jakby były jasno i przejrzyście wyeksponowane oczekiwania versus kompetencje. Super, zgadzam się. Radku, będziemy powoli kończyć. Powiedz mi, gdzie Ciebie można teraz znaleźć w sieci, w polskim Internecie, jakby ktoś chciał sobie Ciebie pośledzić?

Jako, że zaczynaliśmy od tego, że jestem kanbaniarzem, to mnie można znaleźć przede wszystkim w podcaście, który sam prowadzę, a więc „Kanban przy kawie”. Tam czasami znajdą słuchacze, słuchaczki, odcinki, w których mówię ja, ale jak już Wam się znudził głos po tym wywiadzie tutaj dzisiaj, to nie bójcie się, w podcaście są też goście polsko-anglojęzyczni, którzy opowiadają o ciekawych rzeczach. Więc zapraszam do podcastu „Kanban przy kawie”. Można znaleźć go tam, gdzie się szuka podcastów, w serwisach streamingowych, na mediach społecznościowych. Tam ja też jestem dosyć aktywny i pewnie takim głównym kanałem jest LinkedIn. Jak ktoś jest zainteresowany bardziej tym, co ja robię, to oczywiście jest też coś takiego, jak Lean Agile Ninja, to jest moja marka osobista, związana właśnie z szkoleniami. Zapraszam. Podobno odpisuję na LinkedIn’ie 25 godzin na dobę, podobno to prawda, więc zapraszam.

Ja mam z tym problem, to ja od Ciebie mógłbym się zarządzania czasem na LinkedInie pewnie wiele nauczyć. Ja mam tak, że czasem odpisuję. Była jedna wiadomość, ale to akurat na Facebook’u, odpisałem człowiekowi po – uwaga – 4 miesiącach, a pomimo tego i tak był zadowolony, że mu odpowiedziałem.

– No widzisz, więc lepiej późno niż później. Mówiąc kanbaniarsko po prostu można powiedzieć: „Bardzo mi przykro, koszt opóźnienia odpowiedzi na twoją wiadomość nie był taki duży, że sobie pozwoliłem na to opóźnienie, ale proszę, wracam do ciebie”.

Dobre to jest. Radek, dzięki wielkie za przemycenie tutaj do tego podcastu i takiej kanbaniarskiej myśli. Nie wiem, czy to dobrze odmieniam, ale też takiego otwartego umysłu na bardzo wiele fajnych tematów, które myślę dzisiaj poruszyliśmy i mam nadzieję do zobaczenia, do usłyszenia. Jeszcze swoim słuchaczom przypomnę, że zapraszam na byćjakmanager.pl, zapisać się najlepiej na newsletter. Ja nie wykorzystuję Waszych danych, czyli imienia i maila. Nie spamuje, nie przekazuję osobom trzecim, ani firmom. Newsletter to jest taka pierwsza ścieżka do tego, żeby dowiedzieć się, co zostanie opublikowanie albo zostało i czasem przemycam tam treści, których nie było w oficjalnych kanałach. Także zapraszam. Radek, dzięki wielkie, spokojnego wieczoru.

Ja również dziękuję.

Oby dzieci zasnęły szybko i przyjemnie. I kolorowych snów dla całej Waszej rodziny w takim razie.

KONIEC