Pieniądze, Zarządzanie, Rozwój - branża IT od kuchni | BJMP #16 (Wywiad)

Z tego podcastu dowiesz się:

Jak negocjować stawkę wynagrodzenia
Co sprawia przyjemność product managerom
Dla kogo jest zarządzanie produktem
Czy załączać zdjęcie w swoim CV
Kiedy firmy mówią, że są cool, a nie są
Dlaczego złe doświadczenie to dobre doświadczenie
Co łączy dziennikarza z product managerem
Na co zwracać uwagę, gdy szukasz pracy w IT
Po czym odróżnisz złego szefa od dobrego

Podcastu wysłuchasz także na:

Transkrypcja podcastu

Być jak manager. Podcast, epizod 16. Dzień dobry. Witam się dziś, z tobą, drogi słuchaczu bardzo serdecznie, bo i gość naszego specjalnego, wyjątkowego epizodu, również jest gościem bardzo serdecznym, a będzie to epizod wyjątkowy, ponieważ i gość jest wyjątkowy, Barbara Gubsch, już będę przedstawiał powoli naszego gościa. Dzień dobry, Basiu.

Dzień dobry. Cześć.

Ale na chwilkę cię jeszcze muszę, przepraszam, powiem brutalnie, zaparkować na boku, bo ja tylko przypomnę dla osób, które albo dopiero zaczynają swoją przygodę z szeroko pojętą branżą IT, albo są mówiąc dosłownie, nowicjuszami, tudzież świeżakami w tej branży, to ten podcast jest właśnie dla was, bo ja, ale także goście, których zapraszam, staramy się troszkę odczarowywać branżę IT, opowiadać być może w nieco inny sposób, tak żeby dać tobie, drogi słuchaczu bardzo wiele kontekstu, wątków, którymi możesz się posługiwać, jeśli chcesz nie tyle zdominować, co zaatakować tę branżę z pełną, pozytywną energią, którą mam nadzieję, posiadasz. Tradycyjnie, już tylko przypomnę, żeby śledzić to, kiedy nowe epizody się pojawiają, to zapisać się na newsletter na moim blogu bycjakmanager.pl. Ja nie handluję danymi osobowymi, nie odsprzedaję ich, nie wysyłam spamu i w każdej chwili można się z tego newslettera wypisać. Nie będę już przeciągał.

Basia, wracam do Ciebie. Super się cieszę, że w ogóle udało nam się spotkać. Bo nie spotykamy się spontanicznie. Gdzieś zabiegaliśmy o to chyba oboje, tak naprawdę. Byłem, przyznam się, że byłem inicjatorem, ale różne koleje losu się wydarzały. Ja też przestawiałem podcast w związku z klimatem, który mamy obecnie, klimatem militarno-politycznym, ale do tego jeszcze wrócimy. Natomiast bardzo się cieszę, że jesteś. Mam nadzieję, że dopisuje ci dobre samopoczucie dzisiaj.

Tak, ja też się cieszę, bo to jest pierwszy taki event, pierwsze wydarzenie od jakiegoś czasu, bo dużo inicjatyw naprawdę zostało zamrożonych i jeszcze więcej odwołanych. I czuję, że to jest taki fajny powiem, że wracamy do rytmu, więc cieszę się i myślę, że słuchacze też się ucieszą, że wracamy do takiej rutyny projektowej, coś poopowiadamy.

Powolutku, nie? Powolutku wracamy.

Tak.

Rzeczywiście, pomimo że mamy już prawie początek lata, to ja się wciąż czuję, jakbym budził się trochę z zimowego snu. I ta pobudka jest jednocześnie taka troszkę przyjemna, ale i niepokojąca, bo jednak coś tam w powietrzu jeszcze wisi. Słuchaj, zastanawiałem się, co powiedzieć o tobie, w kilku zdaniach, słuchaczom. I to jest niezwykle trudne, żeby nakreślić czyjąś sylwetkę taką zawodową, bo gdzieś ludzie naszej, powiedzmy, metryki, mają tyle doświadczeń w tej branży, że ciężko sklasyfikować te osoby tylko do jednego czy dwóch zdań. Wiem, że jesteś szkoleniowcem, podejrzewam, że to lubisz. Wiem, że wiesz dużo o branży IT, o biznesie, że sympatyzujesz ze scrumem, z zespołami projektowymi, ale oddałbym tobie takie 30 sekund, żebyś powiedziała, nie cały background, ale co, może w ostatnim roku, co kradło ci najwięcej czasu, albo sprawiało najwięcej przyjemności w kontekście zawodowym?

To kontekst zawodowy jest ciekawy, 30 sekund bardzo mało, dwa zdania, to już w ogóle. Bardzo prawdziwe, co powiedziałeś, że produktowcy mają szeroki background, każdy jest inny. Ja jestem produktowcem, takim, ja typowo zaczęłam w IT od praktyki już na studiach i potem zostałam. Dopiero później się poszerzała ta ścieżka, wyrosłam z e-commerce, czyli konwersje, klienci, apki, sprzedaż, ładowanie koszyka, wracanie do koszyka, duży kontakt z marketingiem, żeby te reklamy nas wspierały i kampanie, żeby pomagały naszym klientom budować lepszy budżet, a później przeszłam do takich, też w sumie e-commersów, bo to się też sprzedaje, natomiast do projektów takich globalnych, tzw. enterprisów, czyli projektów, które są bardzo duże i w których tak naprawdę produktowiec ma taką rolę bardziej w cieniu, to znaczy raczej zarządza delikatnym progresem, który widać po roku, po dwóch, a nie tak jak w e-commerce, że z tygodnia na tydzień widzimy, jak nam się zmienia biznes. Więc z małych projektów przeszłam do dużych. Teraz zajmuję się bardzo mocno coachingiem IT, pracuję z osobami, które wchodzą do IT, czyli bezpośrednio zajmujemy się tym, jak sprawdzić, czy to jest branża dla ciebie, jak wykorzystać rzeczy, które potrafisz, w tym żeby przekonać pierwszego pracodawcę, że mimo że nie masz doświadczenia, to jesteś fajnym człowiekiem na tyle, żeby dać ci szansę. Ja w tej pracy dzielę się po pierwsze tym, co sama przeszłam, no bo doświadczenia mam różne, też dotykam tematu kobiet w IT, i uwierzcie, że na przestrzeni ostatnich 10 lat bardzo ta sytuacja się zmieniła i poprawiła. Więc moje początki w IT były o wiele bardziej fabularne, niż te historie, które są teraz. Nie było wielu fundacji czy instytucji, które pomagały i promowały ten kierunek, tylko raczej było: „ej, nie chcemy baby w zespole”, „zabierzcie ją, bo się będzie kłócić” albo jakieś tego typu historie, więc ja ze swoim doświadczeniem, teraz pracuję w projektach aktywnie, czyli cały czas jestem product ownerem, product managerem, opiekuję się aplikacjami i klientami międzynarodowymi. Natomiast poza tym intensywnie wspieram osoby, które chcą do IT. I to jest takie fajne, ja mówię, że odcinam kupony, czyli już wiem tyle i przeżyłam tyle, że jest o czym mówić i faktycznie ludzi wspieram. Więc tak, to te 30 sekund.

Chcesz powiedzieć, bo mnie ten wątek zainteresował szczególnie, chcesz powiedzieć, że byli jacyś faceci, którzy nie chcieli mieć kobiety w zespole?

Tak, bardzo często. I to jest w ogóle bardzo ciekawy obszar, bo teraz na przykład, kiedy odwiedzam czy wdzwaniam się na konferencje, czy meetupy poświęcone kobietom w IT, to problemy są takie bardzo praktyczne, czyli czego się nauczyć, jak o sobie mówić, jakie kompetencje są ważne, istotne. A 10 lat temu tematem było na przykład seksizm, mobbing, dlaczego ktoś mnie nie chce w zespole, dlaczego ktoś mnie obgaduje, jak ma udowodnić swoją wartość…

Ale, wiesz co, Basia, przerwę ci, ale to nie jest tak, że w ogóle przeszliśmy pewną zmianę? Mi się wydaje, że to o czym mówisz dotyczyło nie tylko branży IT, ale w ogóle naleciałość z lat 90., była jeszcze uwierająca i jako taka traktujące trochę temat kobiet w zespołach kobiet specjalistów jak, może nie tyle tabu, jak co temat trochę niewygodny, bo faceci w końcu zostali sforsowani do tego, żeby zająć stanowisko i nie każdemu chyba było, wiesz, to stanowisko zajmować, bo wiedzieli, jakie jest jedyne słuszne stanowisko. My żyjemy trochę w świecie szowinistów.

To jest jedna sprawa, ale jeszcze jest druga, może taka bardziej uniwersalna, odchodząc na chwilę od płci. Bardzo trudno jest po wielu latach doświadczenia zawodowego, a wielu latach w jednej firmie na pozycji dyrektorskiej czy managerskiej to już szczególnie, nagle zmienić mindset i powiedzieć, ok., to zamiast myślenia hierarchicznego, zamiast myślenia takiego mono, czyli w jednym ustalonym stylu, w jednym jakimś takim określonym wariancie, to ok., to zmienimy wszystko, bądźmy równi, będzie fajnie, bądźmy inkluzyjni, będziemy eksperymentować, to jest bardzo trudne i po prostu brak tej kompetencji, która brzmi „jestem otwarty na to i chętnie uczę się zarządzać w nowy sposób”, tych ludzi, którzy to mają jest bardzo mało. I to jest, tak jak mówi, ja też czasami mówię, że to są takie lata 90. w powietrzu, nie?

Mówisz o przełamywaniu betonu pewnego, który jest?

Tak, trochę tak. Można by metaforycznie powiedzieć, że część ludzi może odjeść po prostu, bo już zwyczajnie mają za dużo doświadczenia, są zbyt skostniali, mają za dużo swoich nawyków i jednocześnie mają za małe zainteresowanie, żeby sprawdzić, czy byłoby fajnie na przykład zaprosić juniorów. Bo to są takie uniwersalne problemy, są firmy, które nie zatrudniają juniorów, są firmy, które unikają zatrudniania zespołów mieszanych. Są firmy, które unikają dotykania filozofii Agile, czyli głęboko pozostają w takim ujęciu hierarchicznym, ujęciu statusowym i te firmy zmagają się z coraz większymi problemami. To są problemy natury kasa, biznes, klienci, wizerunek i powoli ten beton zaczyna się kruszyć. Natomiast powoli oznacza, że potrzebowaliśmy około 10 lat i mówię z perspektywy branży IT, bo w niej jestem, potrzebowaliśmy około 10 lat, w tej branży, żeby powiedzieć, że zaczęło sie kruszyć. Jeszcze nie ma hype, jeszcze nie ma pełnej otwartości. Pracuję z Fundacją między innymi Girls IT, to jest taki NGOS, który zajmuje się wspieraniem kobiet w drodze do IT i jest to jedna z najlepiej zorganizowanych inicjatyw, w której biorę udział. Ma naprawdę fantastyczny portfel partnerów, również takich, którzy otwierają swoje rekrutacje dla osób, które ta fundacja poleca i szkoli. Natomiast mam kontakt z osobami, które są podopiecznymi fundacji, czyli ja jestem mentorką, mam swoją mentis, z którą pracuję. I widzę po kontakcie z dziewczynami, które poszukują drogi do IT, że owszem edukacja tak, staże jak najbardziej, natomiast etat, dobra kasa, odpowiedzialny projekt „no, no to w sumie to jeszcze nie”. I myślę, że to jest ten powiew lat 90., gdzie ktoś rości sobie prawo do myśli, albo ma taką wiarę, że mówiąc twarde „nie”, że wydarzy się cud i to nie dotknie biznesu tej firmy. Dotknie, dlatego że ludzie z odpowiednim seniority, odpowiednim, mam na myśli, wysokim, wystarczająco, żeby taką firmę, która żyje latami 90., interesować, takich osób będzie coraz mniej. Bo jest taki fajny trend, on jeszcze może nie jest taki widoczny, natomiast ja w pracy z klientami coachingowymi z IT widzę to dość mocno już, że około czterdziestki, ludzie, którzy są w IT od 15 lat mówią tak: „Słuchaj, Barbara, ja już się zakodowałem tyle, że ja marzę o agroturystyce, ja marzę o tym, żeby odłożyć komputer, ja już nie chcę. Nie chcę deadlinów, nie chcę siedzieć po nocach, nie chcę innej strefy czasowej, nie chcę tego”, więc za chwilę będziemy doświadczać tego efektu, są takie fajne nożyce, nie? Że jeszcze nikt nie chce juniorów, a seniorzy już też nie chcą i firmy znajdą się w położeniu, w którym będą mogły i ja to widzę, jako ciekawy trochę eksperyment, trochę szansę, sprawdzić, na ile są Agile, więc to będzie interesujące.

Ja myślę, że rzeczywiście zgodzę się z tobą, że jeśli zmienia się kontekst, to prędzej czy później trzeba się wpasować w kontekst, bo ciężko jest zmieniać kontekst pod siebie, ale nie chcę za bardzo odlecieć, ale jak mówiłaś o tych zmianach, które się wytwarzały i tym, że ktoś przechodzi jakąś wewnętrzną transformację. Ja pamiętam 15 albo 20 lat temu, gdy w Polsce mieliśmy klimat, że wszystkich po kolei się lustrowało i ja rozmawiałem z moim znajomym chirurgiem i gdzieś mieliśmy, kiedyś przy piwie temat o tym, kiedy w naszym kraju będzie lepiej, kiedy przestaniemy gadać o tej komunie i on mi powiedział bardzo fajne słowa, że: „wiesz, my zapomnimy o komunie, kiedy wymrze pokolenie, które to pamięta”. To była bardzo smutna refleksja, ale trochę tak jest, że ja nie pokładam dużej wiary w ludziach, raczej pokładam wiarę w pokolenia, w sensie, jak następuje zmiana pokoleniowa, to ja wierzę, że nowe pokolenie coś przyniesie, bo widzę, że ciężko staremu pokoleniu jest właśnie przechodzić i na sobie eksperymentować i wspierać jakby tę wewnętrzną zmianę, dlatego zazwyczaj ustawiam się w pozycji takiego cierpliwego stoika, który wierzy, że to się zmieni wraz z przyjściem kolejnego pokolenia. Mi się wydaje, że perspektywa, o której mówiłaś, to jest gdzieś ostatnie 15-20 lat tych zmian, że nowe pokolenie trochę wprowadza świeżości, gdzie jednocześnie to starsze pokolenie bardzo często wiesza psy na młodym pokoleniu, przyczepiając im różne łatki millenialsów, ludzi roszczeniowych, itd. Natomiast jestem człowiekiem ogromnej wiary właśnie takich zmian, gdzie przyczynkiem jest zmiana pokoleniowa. Ale uderzyliśmy w bardzo wysokie tony na początku, chociaż chciałem delikatnie wchodzić w tematy nieco cięższej wagi. Na pewno porozmawiamy, to tak informacyjnie dla naszych słuchaczy, porozmawiamy i o, właśnie już zaczęliśmy o szeroko pojętym managemencie, o kontekście środowiskowym tego managementu w branży IT, porozmawiamy też o hypie na ten cały Agile i skąd potencjalnie może się brać. Porozmawiamy o tym, jak odróżnić dobrego od złego PM-a, lub czym charakteryzuje się tzw. dobry produktowiec. Ale zanim wejdziemy w takie warsztatowe rzeczy, powiedz mi, czy tobie praca z produktem, bo ja zawsze powtarzam, że ja nie pracuję z produktami, ja pracuję z ludźmi, pomimo, że nazwa stanowiskowa to jest product manager, czyli człowiek, który zarządza produktem. Tylko że ten produkt zawsze był dla mnie tylko fajnym pretekstem do tego, żeby poznawać fajnych ludzi, z którymi robię fajne rzeczy. Gdzie, w jakim momencie czujesz taką fajną przyjemność z tego, co robisz i dlaczego właśnie to?

W ścieżce, w ogóle rola produktowca i ścieżka rozwoju produktowca jest jedną z najbardziej interdyscyplinarnych ścieżek, jakie można sobie wyobrazić, bo trzeba trochę mieć połapane i troszeczkę mieć takiego rozeznania w technologiach, trochę trzeba wiedzieć o rynku, na którym dany produkt działa, i to jest taka mocno biznesowa część, czyli nie muszę wiedzieć, co jest w bebechach tego projektu, ale musze rozumieć konkurencję, muszę rozumieć rynek, muszę rozumieć klienta, który za to płaci. Do tego jest jeszcze biznes, ja to tak nazywam, biznes wysoki, biznes wewnętrzny, czyli to co dotyczy tych osób, które rządzą tym projektem, czyli mają pieniądze i władzę, aby decydować czy on będzie na rynku, czy nie.

Te rekiny tzw. rekiny.

Rekiny.

Ja mówię rekiny, zawsze.

Tak i właśnie te rekiny. Do tego jeszcze mamy stadko ludzi, którzy bezpośrednio zajmują się produkcją, czyli dbają o to, żeby ten produkt powstawał i to są ci wszyscy ludzie, którzy albo są w fabryce montują coś ekstra, albo kodują, albo rysują, albo zajmują się szyciem, gotowaniem, cokolwiek ten produkt ma robić i czego ma się składać. I teraz produktowiec staje w środku tego wszystkiego i ma pewną rolę do wypełnienia i ta rola brzmi – muszę zrobić coś, jeszcze nie wiem, co, muszę się też dowiedzieć, ale to coś ma sprawić, że produkt będzie po pierwsze się rozwijał, przynosił kasę i jeszcze wszyscy będą zadowoleni – więc są tu różne aspekty od łagodzenia napięć, trochę dyplomacji, trochę wyciągania informacji, kiedy ktoś nie ma ochoty się podzielić, w myśl zasady, że informacja, to władza. Trochę trzeba mieć też wyobraźni w kontekście produktu, żeby w razie czego zaproponować – hej, mam taką wizję – bo nie zawsze rekiny biznesu czyli właściciele tego całego zamieszania, nie zawsze wiedzą, niekoniecznie są super innowacyjnymi designerami.

Oni nie muszą, oni mają pieniądze, oni wykładają kasę, nie?

Trochę tak, to jest też trochę stare myślenie, bo są firmy, które miały kasę, wykładały kasę i dziś ich nie ma.

Dokładnie.

Więc produktowcy są bardzo potrzebni, dlatego że są to takie pierwiosnki innowacji. To są osoby, które bezpośrednio wypowiadają na głos: „hej, zróbmy to tak, hej zróbmy to inaczej”, wiem od ludzi z produkcji, wiem od rekinów biznesu i się spotykamy w mojej głowie i ja teraz mam pomysł i ten pomysł jest uzasadniony, bo mam wywiad ze wszystkich tych stron i to co ja lubię najbardziej, to jest ten moment – wow, ale mam pomysł – dlatego że produktowiec ma taki przywilej, taką wspaniałą okoliczność, może sobie zbudować czy załatwić, że ten pomysł może rzeczywiście przejść fazę realizacji. Więc to nie jest tak, jak często się zdarza u desingerów, może trochę to spłaszczę, ale tak z perspektywy produktowca, tak to wygląda.

Ale tak jest.

Że designerzy rysują, rysują, rysują, no ale do póki produktowiec nie powiem – dobra, idziemy z tym – no to nie idziemy. Natomiast, ja doświadczam często satysfakcji, kiedy mówię do mojego klienta, że: „słucham, wiesz, co, John, zróbmy to w ten sposób, są takie przesłanki, takie, ja się też sprawdzam wtedy jako analityk, osoba, która argumentuje pewne rzeczy, lobbuje za czymś, i słyszę, jak John mówi: „wiesz co, Barbara, to jest świetny pomysł, robimy to” i satysfakcja z tego, że przeze mnie przepływa taka inicjatywa do decyzji, żeby coś zrobić, jest super. Jest super, po prostu.

Wiesz, tak trochę, jak być kucharzem, który gotuje według jego lub jej myśli, danie wybitne, ale z tą świadomością, że te dania ktoś na pewno zje. Bo ciężko byłoby gotować, ze świadomością, że ktoś w ogóle może nie ruszyć twojego dania, a my jako produktowcy, my trochę zmuszamy ludzi do konsumowania tego, co spłodzimy razem z zespołami deweloperskimi, inżynieryjnymi, biznesowymi itd. Przypomniały mi się legendarne słowa Steva Jobsa, który kiedyś powiedział, że: „jak chcesz zadowolić wszystkich, to sprzedawaj lody”, a ja personalnie zanegowałem te słowa, zostałem product managerem, a to trochę taka funkcja sprzedaży lodów, w sensie każdy powinien odejść z uśmiechem od naszego produktu i to jest trochę challengujące, bo jak wspomniałaś, im więcej jest osób dookoła, które interesują się produktem, tym więcej wymagań, oczekiwań, potrzeb trzeba zaspokoić. A powiedz mi, jak, bo wiele osób słucha tego podcastu, które zaczną albo niedawno zaczęły przygodę z IT i dostaję od czasu do czasu na skrzynkę pytania – jak zostać – ja wiem, że nie ma idealnego złotego środka na to, jak zostać product managerem, ale zapytałbym ciebie, jak wygląda ten twój switch, z funkcji, tak jak wspomniałaś backgroundu bardziej w e-commerce, już tak stricte w stronę zwinnego zarządzania, w stronę produktową, jak wyglądał ten switch i jak ty to wspominasz?

Switch wyglądał tak, że mój szef wziął mnie na rozmowę i powiedział: „Basia, nasza firma zbankrutowała i od przyszłego miesiąca nie ma dla nikogo pracy”.

I nie ma premii.

Nie ma. Nie ma. Dzięki, fajnie było, się skończyło.

Jej, a ty miałaś wakacje pewnie zablokowane już pewnie w Chorwacji.

To był grudzień, tuż przed świętami, więc pracy nie było, od stycznia zdaje się do lutego. Więc ja wtedy pomyślałam sobie, pierwsze, co do mnie przyszło, to – ej, musimy walczyć, nie? musimy po prostu zrobić jakieś tutaj Shift, musimy piwo jakieś zrobić, coś tam poczarować i zmienić – natomiast już było dużo za późno i rzeczywiście sytuacja finansowa była trudna i ja sobie wtedy pomyślałam, że kurcze, jak będę siedziała w firmie następnej, w której będziemy mieć własny produkt i znowu ktoś pozarządza nie tak, jak powinno być albo przegapi jakąś szansę, no to dopóki to nie będzie moja firma, to ja zawsze jestem zależna od tej decyzji. I chciałam zmienić rolę o tyle, żeby nadal być blisko produktu, czyli nadal być w takim położeniu product owner/product manager, czyli mieć tą odpowiedzialność za to, co wywarzamy, natomiast chciałam też, żeby moja rola stała się bardziej uniwersalna, czyli żebym mogła być produktowcem, niezależnie od tego, co tak naprawdę potrafię w rozumieniu domenowym, czyli czy są to e-commercy, czy są to raczej jakieś finetechowe rzeczy, czyli takie oprogramowanie takie, które służy do zarządzania ogromem informacji, ale nie do sprzedaży bezpośrednio. I po prostu następną ofertę pracy poszukałam sobie już tak, żeby to odpowiednio poszerzyć, czyli wybrałam softwarehouse, w którym moje kompetencje brzmiały – będziesz produktowcem, od produktu, który akurat dostaniesz.

Dwa wątki, interesujące szczególnie dla mnie, być może dla pozostałych również. Powiedziałem dwa wątki, pamiętam teraz tylko ten drugi. Softwarehouse, pierwszy wątek.

Tak.

Przyznam szczerze, nie wiem, czy świadomie, chyba świadomie zachęcam zawsze nowicjuszy albo ludzi, którzy chcą się przebranżowić, od rozpoczęcia przygody właśnie z softwarehousem, bo tam trzeba być swego rodzaju kameleonem, który potrafi, wykorzystując to narzędzie, jakim jest product management, potrafi zmieniać ubarwienie swojego stylu zarządzanie, tego jak to robi, w kontekście, w jakim się znajdzie, czyli dostaje na przykład nowy zespół i nowy produkt i na przykład osobliwego klienta. Po 6 miesiącach zostaje oddelegowany do innego zespołu, innego produktu, innego osobliwego klienta i ja nie wiem, czy się ze mną zgodzisz, ale najbardziej i najszybciej doskillowałem się w życiu właśnie w softwarehousach, bo tam były różne zespoły, różne wyzwania, a sama atmosfera w ogóle tych średnich i większych softwarehousów, uważam, jest jedną z lepszych, bo to są firmy, których specyfika, model biznesowy opiera się na tym, że im więcej pozyskają i utrzymują specjalistów, tym lepiej sobie radzą na rynku, dlatego są tacy specjalisto-centryczni, co nie zawsze można powiedzieć o innych firmach. Moja przygoda też się zaczęła…, nie moja się nie zaczęła od softwarehouse, kurcze, ja poszedłem do start-upu, który też upadł. Ale rzeczywiście, każdy kto ma kilka albo kilkanaście lat doświadczenia, przy piwie zawsze opowiada anegdoty o firmach, które upadły, bo to też się staje takim common isue. Ale, chcesz powiedzieć, ja bym podsumował, pewne złe doświadczenie, bo stanęłaś nagle, zostałaś wybita ze strefy komfortu, przyszedł szef, powiedział, że firma znika i dla mnie to jest idealna sytuacja, bo ja mam pewne takie sadomasochistyczne podejście do swojej kariery i ja wręcz prowokowałem w przeszłości wręcz sytuacje, żeby ktoś mnie, za przeproszeniem, wypieprzył z roboty. Kiedy mi było już dobrze, kiedy ja wewnętrznie zaczynałem czuć, że nie do końca rozwijam się takim fajnym tempem, jak na początku, to gdzieś prowokowałem sytuację, żebym to ja się wymiksował albo ktoś mnie wymiksował z tej firmy, bo ja wtedy zostaję wrzucony, wtedy zostaje wylany na mnie kubeł zimnej wody, ja muszę się szybko zaadoptować do nowej sytuacji i te sytuacje trudne nauczyły mnie najwięcej, jestem miłośnikiem trudnych sytuacji. Ten switch był trudny, tak z perspektywy czasu, dla ciebie, jak teraz na to patrzysz?

To dotyka też osobistego profilu i teraz każdy z nas ma trochę inną odporność psychiczną, ale też taką życiową, jest w innej sytuacji, niektórzy mają kredyt na mieszkanie, inni nie, więc nie każdy jest gotowy na to, że „słuchaj, od przyszłego miesiąca nie zarabiasz”, to jest taki bardzo podstawowy aspekt w tej sytuacji. Natomiast patrząc na samą karierę, czyli na ten moment, że o kurcze, byliśmy razem ileś czasu, nagle nie jesteśmy i muszę zmienić otoczenie, muszę sobie poradzić w nowym zespole, muszę sobie poradzić z [rekrutacją? 0:26:16] w ogóle. No to ja weszłam w ten proces, trochę też jestem chyba miłośniczką kryzysu i fakapu, bo weszłam w ten proces z taką myślą, ok., to zrobię teraz listę rzeczy, które chcę zmienić, bo ja już się zmieniła ta praca, to przy okazji mogę sobie jeszcze więcej tematów zmienić, zaorać, przebudować. I tak na przykład wypisałam sobie, ile chcę zarabiać, z jakim klientem chcę pracować, że chcę pracować bardziej po angielsku, żeby wejść na nowy poziom.

Czyli spisałaś sobie swoje własne wymagania zawodowe?

Tak, czego ja wymagam od siebie i od nowej pracy, bo jak już mi się zmienia do takiej głębokości, że z dnia na dzień nie mam pracy, no to w zasadzie mogę tylko dorzucić więcej wymagań, no bo zarabiam zero, to wszystko chyba będzie więcej niż zero, tak że sobie mogę napisać. Postanowiłam wtedy, jeszcze nie wiedząc, co mnie czeka i do jakiej firmy trafię, postanowiłam, że chcę zarabiać 100% więcej, chcę pracować w projektach o co najmniej dwukrotnym albo trzykrotnym budżecie, z którym pracowałam do tej pory i parę tam innych jeszcze rzeczy. Z najważniejszych, to była praca z klientem anglojęzycznym, żeby te umiejętności, które mam, żeby po pierwsze nie zniknęły, ale żeby jeszcze urosły. I chciałabym również mieć swój zespół, nie tylko produktowy, czyli takie typowe delivery, produkujemy coś razem, tylko mieć też zespół liniowy, czyli zespół innych produktowców, dla których ja mogłabym być wsparciem, liderem, trochę animatorem tej przestrzeni. I idąc na pierwsze rozmowy, jak pytali mnie rekruterzy, ile chce zarabiać i dlaczego akurat tyle, to dokładnie im to powiedziałam: „słuchaj, to jest dobry moment, żeby zmienić swoje życie na mocno lepsze, dlaczego miałabym zmieniać na tylko trochę lepsze?” i dostałam pracę, wszystkie warunki były spełnione, więc było świetnie. Ale tak, sytuacja była bolesna w jakimś punkcie. Też był ten aspekt takiego radzenia sobie. Ja to często też mówię moim klientom i moim podopiecznym w procesach mentoringowych, że ból rozwoju osobistego jest wpisany w tę rolę, dlatego że bardzo często dostajemy feedback – rozmawiasz nieskutecznie, klient cię nie rozumie, twój zespół cię nie rozumie – i to dotyka człowieka w produktowcu, czyli właśnie tej osoby, nie da się tego rozkleić. Więc tak, są kryzysy i myślę, że to jest w ogóle kluczowa kompetencja produktowca, żeby traktować kryzys jak glinę. Ok., co z tego kryzysu mogę mieć, co muszę z niego mieć, a co chcę z niego mieć, czyli sobie zrobić taką mapę, takiego trochę swota, co, dlaczego warto, co mają inni, bo kryzys i tak otwieram jakąś ramę i tak już tracimy coś, tracimy kasę, tracimy czas, nie wiem, może musimy przeformułować backlog i teraz tylko od nas zależy, jak dobrze to zrobimy. Więc myślę, że adaptacja i w ogóle aż taka chęć, żeby kryzysy nas spotykały, jest warunkiem tego, żeby w tej roli się poczuć dobrze. I nic nie zbudowało tak mojej odporności psychicznej, ale też takiego luzu i umiejętności reagowania w kryzysie, jak ta rola właśnie.

Nie wiem, dlaczego ja sobie zanotowałem „product management = ból rozwoju osobistego”.

Tak.

Bardzo fajne, to jest, co powiedziałaś, bo rzeczywiście nie wiem, czy miałaś kiedyś podobną refleksję, ja miałem, też potwierdzam przy okazji, to co powiedziałaś, że pierwsze, zwłaszcza te pierwsze, najmocniejsze feedbacki, jakie dostawałem, one nie tylko rzutowały na mojej pracy, ale rzutowały na moim życiu prywatnym. Ja pamiętam, że jako odwieczny egocentryk, człowiek, który zamiast swojej duszy na ramieniu nosił ego, bardzo szybko w ciągu kilku, kilkunastu tygodnie, kiedy pojawiły się pierwsze feedbacki w mojej nowej roli, lata temu, bardzo szybko sprowadzono mnie na ziemię, i z perspektywy czasu oceniam to, po pierwsze jako wartościowe przeżycie, nie chcę teraz przynudzać, ale mnie się wydaje, gdybym miał to jednym zdaniem ubrać, że dzięki specjalizacji, w którą poszedłem, i dzięki tej specjalności, jaką mam szczęście wykonywać do dziś, ja się stałem po prostu lepszym człowiekiem. A nie pomyślałbym lata temu, raczej wydawało mi się, że człowiek najpierw staje się fajniejszy dla innych ludzi, a dopiero później…

O, nie, nie, wiesz, to absolutnie trzeba mocno powiedzieć, że nic tak nie uszlachetnia człowieka, jak wywalenie z pracy, wywalenie z zespołu, jak feedback, który brzmi – słuchaj, ty się nie nadajesz, jesteś okropna, jesteś nieprzyjemna, jesteś despotyczna – i to dopiero sprawia, jak już się stoi za drzwiami, i ma się to poczucie, że o kurcze, to ja teraz nie wiem, jaka mam być, bo byłam taka i to zawiodło, to to dopiero sprawia, że tak naprawdę otwiera się dostęp do samego siebie i przypomniała mi się taka fajna rozmowa z jednym z moich bardziej znaczących mentorów na mojej ścieżce zawodowej, powiedział mi taką rzecz: „słuchaj, Basia, jak myślisz, dlaczego nie masz sukcesu w roli produktowca, w roli managera?”, ja mówię: „No nie mam sukcesu, bo oni nie chcą robić, co ja im mówię”.

Klasyka. Klasyka gatunku, tak.

Klasyka. Tak. I on mi na to odpowiedział: „Nie, Basia, oni robią to co chcesz, tylko ty jeszcze nie nauczyłaś się im służyć. Służyć radą, służyć obecnością, służyć pomocą, być dostępna, robić te rzeczy, w backgroundzie bardzo często, które pomagają zespołowi tworzyć. Innymi słowy, naucz się w tle nie przeszkadzać i po prostu zabezpieczać zespół przed upadkiem w postaci, upewnij się z klientem, co jest do zrobienia, żeby zespół nie musiał nawet wiedzieć, że klient ma rozterki, czy się waha, czy chce ten zespół w ogóle rozwiązać. To są rzeczy, które produktowiec nosi na sobie i im szybciej odkryjesz, że rolą produktowca jest osłaniać też zespół i brać na siebie większą część tego stresu, który klient przynosi” – no bo klient przynosi stres, to też nie oszukujmy się, że klienci są wszyscy cudowni, fajnie tak powiedziałeś, że osobliwy klient, kiedyś się mówiło trudny klient.

Znaczy klient też się stresuje, przepalamy jego pieniądze, nie?

Oczywiście, tak. Bardzo często klienta reprezentuje osoba, która ma nad sobą też kilku swoich szefów i często jest na dywaniku i różne ma tam swoje zaplecza, o których często zespół deweloperski nawet nie wie, nie rozumie struktury biznesu, bo nie musi. Więc dla mnie odkrycie, i to było tak jak mówię, nazywam to zupełnie wprost, odkrycie, że tylko moja otwartość na to, żeby służyć innym ludziom, to się teraz tak modnie nazywa servant leadership, kiedyś się nazywało po prostu leadership, jakby nie było rozdzielenia czy jeszcze takiego uszlachetnienia tym określeniem, że to jest jedyna droga, żeby zespół był skuteczny, a skuteczny zespół, no to skuteczny produktowiec, nie?

Wiesz co, ja miałem problem z tą definicją, bo w ogóle pierwsza moja specjalność wyuczona, i też mam kilka lat praktyki, to dziennikarz muzyczny, slash dziennikarzy i z dziennikarstwem jest tak, że to od zawsze był zawód służebny, ale nie usługowy. I mnie się wydaje, że ja też próbuje trochę tłumaczyć to osobom, dla których właśnie służę, to jest słowo klucz, że my nie jesteśmy od tego, że przyszedł stakeholder i powiedział, że ta funkcjonalność ma działać dokładnie w ten sam sposób. Natomiast ja zawsze bronię swojego stanowiska i mówię, pozwól, że to ja wytłumaczę wkrótce, jak ta funkcjonalność będzie działać, a będzie działać tak, żeby ciebie, ciebie i tamtego po prostu uszczęśliwić. Ja mam generować szczęście, a to w jaki sposób ja to zrobię, to już jest mój zawodowy, productmanagerski interes. Natomiast, wiesz, tutaj jest bardzo wiele wątków tego, że to też kwestia rozumienia ról, jakie pełnimy, bo w naszą rolę wpisane jest to, żeby rozumieć specyfikę ról wokół nas, natomiast te role wokół nas wcale nie mają wpisane wokół siebie, że mają rozumieć, jaka jest nasza rola. Wiesz, raczej od programistów, chociaż nie wiem, może się mylę, nie chcę tutaj powielać stereotypu, ale od programistów nie oczekuje się tak dobrze rozwiniętych umiejętności miękkich, jak od kierowników mówiąc taką polską naleciałością. I zastanawiam się, może pomożesz mi znaleźć właściwą odpowiedź, bo ja się zastanawiam, jak radzisz sobie, takie pytanie warsztatowe, jak radzisz sobie, gdy masz na sobie ogromną presję… albo nie, usunę to, mam ciekawsze. Powspominajmy trochę szefów, których mieliśmy w przeszłości, bo to jest zawsze ciekawy wątek. Pierwszy szef, z którym darłaś koty i który zaszedł ci mocno za skórę i którego będziesz pamiętać jako negatywny przykład leadershipu? I też jeszcze, żeby uzupełnić kontekst, powiem, że, bo pytałem ciebie o tej switch, natomiast mnie zawsze ciągnęło do tych zawodów, które mnie osobiście wydaje się, że można wykonywać lepiej, w sensie, ja miałem taki cykl w życiu, że rok po roku trafiałem po prostu na szefów, ja powiem brzydko, skurwysynów, bo tak zawsze będę ich wspominał. I aż w końcu byłem tak wściekły na to, że można być lepszym szefem, że można być lepszym przełożonym, dziś mnie leader management mnie nie interesuje, ale wtedy mnie interesował dość mocno, że ja sobie postanowiłem, że wejdę do tej branży managerskiej, po to żeby odczarowywać ją od środka, bo ciężko jest zmienić jakieś środowisko, przyzwyczajenie, tendencje, będąc człowiekiem z zewnątrz. A ja teraz jestem wewnątrz tej branży i mogę ją odczarowywać na lepsze, jak Alicja z krainy czarów, z wewnątrz tej norki, gdzie podążała za tym królikiem i jakby teraz jestem częścią tego świata i mogę, to będzie bardzo banalne, co powiem, ale mogę czynić dobro, w końcu, jako osoba z wewnątrz. Dlatego chcę zapytać ciebie, jakich szefów miałaś nieprzyjemność spotkać w swojej przeszłości, na wysokim poziomie ogółu i jaką naukę wyniosłaś z interakcji z takimi podmiotami?

No to przewrotnie powiem, że najgorszy rodzaj szefa, moim zdaniem i według mojego doświadczenia, to jest szef, który właśnie nie potrafi zaleźć za skórę. Miałam szefów, do których przychodziłam z różnymi problemami, z problemami dotyczącymi relacji z zespołem, relacji z klientem, z takimi typowymi warsztatowymi, czyli – słuchaj, nie ogarniam pomóż mi – i miałam szefów, którzy głaskali mnie po głowie, mówili, jaka jestem super, że wszystko jest dobrze, że nie przejmuj się, już byli słabsi od ciebie, i ja takich szefów często…

Super argument, byli słabsi od ciebie.

Tak, dokładnie. Ale to jest argument, który pozwalał szefowi nic nie zrobić. I ja takich szefów zostawiałam za sobą. Jeżeli to było w softwarehousie zmieniałam zespół, jeżeli to było w firmie, gdzie nie było możliwości, żeby spod takiego szefa w strukturze się gdzieś tam przesunąć poziomo, to zmieniałam firmę. I tak naprawdę najbardziej wartościowe relacje, to są te relacje najtrudniejsze, gdzie każdy coś do niej wnosi. Ja ponieważ jestem ekspertem, czyli pracuję jako konkretna osoba, od konkretnej roboty i przychodzę do szefa z konkretnymi problemami, i moje oczekiwanie wobec szefa jest takie, że po prostu przywróci mi wizję i przywróci mnie do pionu lub pomoże mi rozwiązać sytuację, używając swojej władzy, bo takie też się zdarzały, że już moje możliwości się wyczerpały. I najlepiej wspominam szefa, który, i co ciekawe, cieszy się taką ambiwalentną sławą, mianowicie jego pracownicy mówią, że jest stuknięty, że zmienia zdanie, że w ogóle, jak można z nim pracować?

Ekscentryk.

Ekscentryk, piękne określenie. Podczas gdy dla mnie ta relacja była szalenie inspirująca, i to był jedyny szef do tej pory, na mojej drodze, który potrafił powiedzieć do mnie: „Basia, ja pierdolę, co ty wymyśliłaś? Musisz to zrobić od nowa” i ja wtedy myślałam – świetnie, dzięki za ten feedback bo już nie będę poprawiać detali, nie będę się tym zamęczać…

Basia, to brzmi jak masochizm, ktoś cię ruga, a tobie to sprawia przyjemność.

Robię od nowa. I to było wyzwalające, to było fajne, nasze drogi się rozeszły z różnych powodów, natomiast, za każdym razem, kiedy doświadczam trudności, to mam w głowie głos tego szefa, który mówi: „Barbara, zrób dwa kroki do tyłu, popatrz na to, co zrobiłaś, jest fatalnie, zrób od nowa” i nauczył mnie tej kompetencji, która w roli produktowca jest bardzo ważna, w roli w ogóle managera, usuwać rzeczy z back logu, wycofywać się z podjętej decyzji, mówić przepraszam, dziękuję, to był błąd i mieć gotowość, żeby te same rzeczy robić jeszcze raz. Często słyszę od ludzi: „wiesz, mój szef każe mi robić to samo”, ja słyszę w tym głosie rezygnację, że to jest takie – i chyba się zwolnię – a ja na to mówię: „słuchaj, to znaczy, że masz czego jeszcze się nauczyć, świetna firma dla ciebie”.

Ale, jak myślisz, skąd był ten rozjazd, że ty czułaś pewną zawodową sympatię do tego przełożonego, a inni jednak wieszali na nim psy? Bo był szczery?

Myślę, że przyczyna jest taka, że jesteśmy pewną masą ludzi, którą dotyczy rozkład normalny pewnych cech i taką cechą jest na przykład ochota na samodoskonalenie. Patrząc na rozkład normalny moglibyśmy powiedzieć, że około 5% populacji naprawdę tych ludzi kręci rozwój czy w roli eksperckiej, czy osobistej, czy jakiejkolwiek i ja myślę, że jestem w tej grupie. I dla mnie praca, w której nie ma rozwoju, jest taka, no mam pytania wobec tego, co ja tam robię, po co jestem, dlaczego mi ktoś płaci, co będzie, jak przyjdę po więcej pieniędzy, o czym będziemy rozmawiać, skoro ten pracodawca nic ode mnie nie oczekuje. Brak oczekiwań jest sygnałem alarmowym. Ludzie często mówią: „wiesz, u nas są podwyżki co roku”, ja na to mówię: „ok., a co chcesz pokazać, skoro twój szef nic nie oczekiwał, to jak sprawdzić, czy urosłeś, urosłaś?”, więc to warto patrzeć. I teraz szef, który nie potrafi zaleźć za skórę, po pierwsze to może być sygnałem tego, że nie interesuje się swoimi ludźmi, bo ich nie zna, bo żeby zaleźć za skórę, naprawdę trzeba coś wiedzieć o drugiej osobie, to nie jest tak, że pierwszy lepszy krzyk, czy pierwsza lepsza krytyka zajdzie za skórę, nie. Nie, to nic nie zrobi nikomu, może zepsuje dzień, no nie? Więc, tak.

Powiedz mi, bo będę chciał poruszyć wątek predyspozycji, jakie są pożądane na rynku pracy czy w środowisku PI-mowym, ale zanim do predyspozycji, to ja ogólnie minąłem się z powołaniem, bo moi rodzice, ja jestem z rodziny robotniczej, mój tato był górnikiem, dziś już emerytowanym i moi rodzice od zawsze wierzyli, że ja pójdę w ślady ojca, że zatrudnię się w kopalni, w Lubinie, w kopalni miedzi na Dolnym Śląsku i że wyspecjalizuję się w robotach górniczych. Byłem kilka razy w kompani na dole, 1000 m pod ziemią, nie do końca mi się tam spodobało, bo ja nie do końca lubię pracę w biurze bez okien, i postanowiłem, że jednak ucieknę trochę z tej konwencji, z tego szablonu, patternu, który chcieli na mnie narzucić moi rodzice. Ale jestem ciekaw czy było u ciebie, w twojej biografii, gdy miałaś lat kilkanaście, czy był inny plan na ciebie albo czy ty miałaś inny plan na siebie?

O tak. O tak. Planów było dużo. Pierwszy plan był taki, że chciałam bardzo zostać dziennikarką telewizyjną i moją idolką bardzo długo była Dorota Gawryluk i kiedy tylko ją widziałam…

To w Polsacie była jeszcze wtedy, tak?

Tak.

Super kobieta.

Kiedy ją widziałam, to mówiłam do rodziców, że słuchajcie, ona ma taką dykcję i tak pięknie wygląda i jest cała na ekranie i ja też tam kiedyś będę.

A wiesz co, ja się zakochałem kiedyś w jej oczach, ona ma magiczne, magnetyczne oczy, naprawdę.

To prawda. Tak, pozdrawiamy panią Dorotę, jeżeli zdarzyłoby się, że posłucha naszej rozmowy.

Ja jej to wyślę.

I była dla mnie dużą inspiracją. Po prostu cała estetyka jej na ekranie i ta osoba, pani Dorota Gawryluk zmotywowała mnie do tego, żeby zadbać o dykcję, o cerę, o prezencję, o te wszystkie aspekty, które sprawiają, że patrzysz na kogoś, mówisz – wow, to jest osoba z telewizji, to jest osoba, którą warto posłuchać.

Inspirowała cię jako kobieta?

Tak. Tak, to była jedna z pierwszych takich ważniejszych postaci. Więc taki miałam plan, natomiast ten plan się troszeczkę gdzieś tam pozmieniał. Później bardzo długo byłam w takim zawieszeniu i robiłam różne rzeczy. Natomiast trochę miałam podobną taką myśl, że tyle jest złych szefów, tyle jest ludzi, którzy krzywdzą inne osoby, w różny sposób, czy to niesprawiedliwą umową, czy warunkami pracy, czy słabą atmosferą w zespole, że miałam takie pragnienie, że ok., będę najlepszym szefem na świecie, nie wiem jeszcze jak to zrobię, ale tak będzie. I to była decyzja w okolicach matury i od tego momentu w zasadzie bardzo szybko byłam w rolach liderskich. I to się odbywało w taki sposób, że w czasie rekrutacji, ktoś pytał: „Dobrze, Barbara, czym chciałabyś się zajmować?”. I tutaj może zanim powiem, czym się chciałam zajmować, to ważna rzecz, mój początek kariery wyglądał tak, że wchodziłam do firmy, mówiłam: „dzień dobry, nazywam się Barbara i chciałabym u was pracować, wiem że nie macie rekrutacji, ale mam takie marzenie, wydrukowała CV, z kim mogę porozmawiać?”. I tak na przykład dostałam pierwszą pracę w IT.

Wow.

Wchodząc po prostu do biura, mówiąc, że: „Cześć, tak się nazywam, chcę u was pracować” i drugą zresztą tak samo.

Oni mówią: „nie chcemy baby w zespole”.

No tak, ja wtedy mówiłam: „zbudujemy zespół jednoosobowy na początek i nikt nie będzie stawiał oporu”.

Tylko ja.

To był taki trochę żart, ale tak też się stało w obu tych przypadkach byłam jednoosobowym zespołem.

Wow, ty, to oni specjalnie stworzyli stanowisko pod ciebie?

Tak. Trochę tak. Natomiast myślę, że to jest taki rodzaj szukania pracy, który trochę teraz odszedł do lamusa i trochę się z niego rezygnuje w imię tzw. digital recruitment process, czyli tego że wysyłamy sobie portfolio elektronicznie, portfolio razem z CV i w ogóle różne rzeczy, podczas, gdy pracę dajemy tak naprawdę tym osobom, które wywołają w nas, jako decydentach, szereg reakcji. I teraz, jeżeli ktoś przychodzi i to a propos może kompetencji takich, które są ważne i jest wyprostowany, potrafi wyrazić swoje myśli, ma zdanie, potrafi cię przekonać do tego zdania, no to już są filary dobrego produktowca. No bo co ty robisz w swojej pracy? Przekonujesz innych, zadajesz pytania, jesteś w komunikacji, pokazujesz swoja twarz, używasz głosu, używasz dykcji, to są kompetencje, których, uwaga, w żadnej ofercie IT nie ma, a one są oceniane i to są oceniane już od pierwszego wrażenia. I teraz są takie firmy, które mają biura we Wrocławku, w Warszawie, Krakowie, możesz wydrukować swoje CV, możesz bindować piękne portfolio, nic nie stoi na przeszkodzie, jeżeli jesteś designerem, żeby użyć papieru fotograficznego i zrobić po prostu ciekawe, dobre pierwsze wrażenie i powiedzieć, hej, chcę coś robić. I teraz ja powiem, co ja mówiłam. Mówiłam: „Cześć, nazywam się Barbara, chciałabym być managerem”, „Aha, a czego? A czego chcesz być managerem?” „No ludzi. No ludzi. Chce mieć fajnych ludzi”. „A co będziesz robiła?” No ja mówiłam różne rzeczy, w zależności, na co był hype, raz mówiłam, że UX, raz że sprzedawcą, w zależności, czego akurat dana firma plus minus mogła chcieć. Dopiero po jakimś czasie się wyklarowało, jakie mam predyspozycje i co mi idzie naprawdę dobrze. Natomiast, to jest rzecz, którą…

Powiedz mi, bo fajnego wątku dotknęłaś, raz jak chciałem zanieść, chciałem być tradycyjny, a tak naprawdę, jak rozglądałem się za jakimś fajnym stanowiskiem we Wrocławiu, albo firmy, która ma swój oddział we Wrocławiu i słuchaj, osobiście pojechałem do biura Allegro we Wrocławiu, żeby zawieść swoje CV, ale nie dlatego, że chciałem być super tradycyjny, chociaż także, a dlatego że po pierwsze chciałem zobaczyć, jaki będę miał dojazd do tego biura, jeśli rozmowy pójdą dobrze. Wszedłem do sekretariatu, tam siedziała jakaś dziewczyna, powiedziałem, że chcę zostawić swoje CV i miałem te CV przy sobie, wydrukowane i wiesz, co ona powiedziała? „A tu to nie zostawiamy, to przez naszą stronę proszę wysłać”. Ja tak: „Ok.”. Rzeczywiście zdigitalizowała się komunikacja, ja uważam, że przez to naleciało trochę patologii, bo to o czym wspomniałaś, te wszystkie fajne kompetencje miękkie, którym na miejscu warto się przyglądać, a z naszej strony, które warto zawsze pielęgnować, one w CV zazwyczaj są tak troszkę patologicznie ukryte pod jednym słowem social skills, i to wszystko, albo że komunikacja interpersonalna, albo wysoka kultura osobista. Wiesz i to są takie szablonowe słowa klucze, na które kompletnie już nikt nie zwraca uwagi w CV. Bo tak naprawdę znasz kogoś, kto nie ma w CV wpisane, że potrafi się komunikować, albo że ma wysoką kulturę osobistą? Znaczy, ja nie znam takich osób, które by w CV sobie tego nie wpisały, za to znam bardzo wiele osób, które powinny to sobie z CV wykreślić.

Tak, trochę tak jest. I teraz jeszcze jest taki trend w rekrutacjach, mianowicie taki, że passe powoli, a może niepoprawnym politycznie staje się pytanie kandydata, czy oczekiwanie w CV wpisów właśnie o tym, jak się komunikujemy, dorzucanie zdjęcia…

Zdjęcie, no właśnie, Basia, skupmy się na zdjęciu.

Tak, mówienie o tych wszystkich właśnie social skills, nie?

Tak.

I teraz ja jestem jedna z tych, może jestem dinozaurem, a może po prostu bardzo lubię ludzi i szanuję ich na tyle, że chciałabym ich poznać, zanim ich zatrudnię, że ja CV bez zdjęcia, odkładam na taką kupkę, że jeśli nie znajdę ze zdjęciem, to wrócę do tamtych. I to się bierze z różnych rzeczy…

To jest bardzo niepoprawne politycznie, to co teraz powiedziałaś.

Tak, fatalnie. Nie, ja jestem po prostu konserwą i prawdopodobnie uciekłam z muzeum z półki z różnymi zabytkowymi dynozaurami z porcelany.

Ale tak szczerze, ja ci zadam pytanie podchwytliwe. A po cholerę ci to zdjęcie?

A, to już mówię. To jest tak, że praca z ludźmi, no to jest praca z ludźmi, znasz człowieka, który nie ma twarzy, który nie wygląda, który nie mówi?

Bo wiesz, jaki argument do mnie? Bo ja się jeszcze nie określiłem z tym, aczkolwiek widziałem ostatnio program, o tym jak działają pewne nasze uprzedzenia, jak działa nasz mózg. Wiesz, co zrobiono? Taki fajny eksperyment, otóż, wzięto po pięciu mężczyzna, grupa pięciu mężczyzn i grupa pięciu mężczyzn i jedna grupa, to byli ludzie na chwilę wyciągnięci z więzienia, to są jacyś kryminaliście, ludzie z bardzo niewygodną przeszłością kryminalną, a druga grupa to byli bankierzy, analitycy, prawnicy i lekarze. I obie te grupy wszystkich tych mężczyzn ubrano tak samo schludnie, garnitur, pod krawatem itd. Wzięto grupę przypadkowych osób, które były ankietowane i ludzie oceniali patrząc na zdjęcia każdego kandydata, jak bardzo by mu zaufali w skali od 1do 10. I właśnie tym zagadkowym wynikiem tego badania było to, że najwięcej zaufania wzbudzali kryminaliści, a duża mniej zaufanie, patrząc na zdjęcia, wzbudzali ludzie o takich prominentnych zawodach. Być może, wiesz już, gdzie z tym idę jakby, nie? Być może podświadomie, podświadomie, bo swojej podświadomości nie jesteśmy świadomi, ale podświadomie być może oceniłbym już na wejściu może kandydata, patrząc na jego zdjęcie, a być może nie powinienem. To jest jeden argument, który rozumiem, jakby. Ale z drugiej strony, wiem że praca, którą musimy włożyć, żeby zrobić ładne zdjęcie też nasz coś kosztuje i też musimy dać, wnieść trochę energii od siebie w to. Uważam, że umiejętne zrobienie zdjęcia też o czymś świadczy, bo to jest pewien skill tego, jak potrafimy zadbać o swoja prezencję, która jest super ważna także. Nie wiem, zdania są podzielone. Oddaję ci głos.

Tak. Z tego eksperymentu, o którym mówisz i w ogóle z tego, że kwestia dodawania zdjęcia do CV jest taka teraz na topie, to widać tylko tyle, że potrzebujemy pracy z przekonaniami, że potrzebujemy więcej tolerancji, że tatuaże są ok, że na przykład to, że ktoś ogolił pół głowy jest ok., że to nie wpływa na zawartość tej głowy, nie? Takie proste rzeczy. Natomiast zdjęcie, jako sam artefakt wywołuje szereg reakcji. Jesteśmy istotami stadnymi, społecznymi. Brak zdjęcia nie wywołuje pewnych procesów, również chemicznych w naszej głowie. I teraz, to co ja widzę, u koleżanek rekruterek, to jest tak, ok., mogą być CV bez zdjęcia, odkładamy je na jedną kupkę i nie mówimy kandydatom, że nawet ich nie przeglądamy, ale ich nie przeglądamy, bo nawet nie pamiętamy, w którym CV było to, co mnie zainteresowało. Bo tak już jesteśmy skonstruowani, że nasze oczy pamiętają inne oczy. I na przykład jest kilka ciekawych eksperymentów, które były realizowane w czasie pandemii, mianowicie, jak wpływa na pracę naszego mózgu i na naszą socjalizację zakrywanie połowy twarzy maseczką. I okazuje się, że mamy problem z odczytywaniem, z reagowaniem, z zapamiętywaniem, nawet z rozpoznaniem, kogo spytamy, więc zdjęcie w CV jest swojego rodzaju furtką, poprzez którą możesz albo oczarować rekrutera i się zbliżyć do tej osoby, dać się trochę poznać, albo skrócić sobie męki i szybkiej się dowiedzieć, że to nie jest dobra dla ciebie oferta, bo rekruter od razu widzi, ok., ta osoba po prostu nie ma wibu takiego, nie ma wspólnej chemii i nie będzie. I teraz są role, w których praca w 99% polega na używaniu social skills, na przykład praca produktowca, dużo rozmawiamy, dużo się pokazujemy, duże jesteśmy w kontakcie, radzimy sobie z różnymi typami osobowości, konfliktów i sytuacji. I teraz wyobraź sobie, że taka osoba na przykład nie jest w stanie mówić, bo ma okropną wadę wymowy, nie jest w stanie wytrzymać stresu spowodowanego tym, że jest dużo w kontakcie, łatwo się przeciąża, łatwo się przebodźcowuje. Ok., takie osoby są, być może są role produktowe, które ten profil by spełniły i byłby super fajny tutaj, dobry, taki parfect match, nie? Natomiast wiele ról produktowych wymagam tego, że ładnie się pokarzesz w kamerze, że oczarujesz klienta, że zrobisz dobry up sale i możemy oczywiście dyskutować o tym, jak bardzo to jest niepoprawne politycznie, ale uwierz mi na słowo, że przychodzą do mnie klienci na coaching i mówią tak: „Basia, nikt mi nie powiedział, że ja mam tak, umieć ubrać się odpowiednio do okazji” – no bo to, że chodzimy w koszulach w kratę w IT, ok., to jest pewna mitologia, ale przyjeżdża klient, który nam płaci dużo pieniędzy, fajnie jest wiedzieć, po prostu mieć taką informację, jak się pokazać, jak się zaprezentować, jak zbudować wartościowy small-talk i to są wszystko kompetencje, które dzisiaj się mówi, że Boże nie można o tym powiedzieć, nie można tego ocenić, nie można tego wymagać. Była kiedyś taka moda na rynku pracy, że się mówiło, że szukamy kogoś z przyjemną aparycją, to były lata 90. Przyjemna aparycja, czyli szukamy kogoś, kto się uśmiecha, kto jest ładny, kto jest fajny, kto wzbudza przyjemne wrażenie, można powiedzieć. I dzisiaj się mówi, że przyjemna aparycja, to jest taka przykrywka do wyzysku i w ogóle, jak można tak napisać, nie? No ale czy nie chcielibyśmy faktycznie pracować, czy współpracować, albo oddać odpowiedzialność za jakąś pracę osobie, która swoim byciem i sobą samym prezentuje właśnie, czy jest dowodem takim chodzącym dowodem na to, że dba o siebie, że ma autorefleksje, że potrafi krytycznie na coś spojrzeć, że potrafi w dyscyplinie coś wypracować, na przykład pracuje nad komunikacją, pracuje nad tym, jak sobie poradzić ze stresem przed kamerką, ja nie mówię o tym, że wszyscy musimy to mieć na wejściu, ale mówię o tym dlatego, bo w tym całym promowaniu kariery w IT naprawdę bardzo mało osób pamięta i przypomina młodym kandydatom, młodym, mam na myśli, z małym doświadczeniem, albo jeszcze z żadnym, o tym, że jest portfel kompetencji, które są konieczne, a które nie brzmią wcale jak wyjęte ze scrum gide i to jest właśnie na przykład dbanie o to, jak my się prezentujemy w relacji, no nie?

Nie chcę radykalizować naszej rozmowy…

Ale?

Ale mam jeden przykład mocny z życia. Jeden mocny przykład, bo ja mam troszkę takie, ja się też tłumaczę, być może to jest najlepsze, a może jedyna wymówka, jaką mam, ale ja jestem facetem, ja sobie upraszczam pewne rzeczy, w sensie wolę upraszczać niż komplikować. I kiedyś mieliśmy taką rozmowę w gronie znajomych, gdzie wspólnie chcieliśmy już uciec z firmy, dla której pracowaliśmy i każdy z nas rozpoczął poszukiwanie pracy. Jedna z naszych koleżanek, ona nam się pożaliła, po kilku głębszych w czasie zakrapianej imprezy, że ona ma problem, żeby ją zaprosili na rozmowy kwalifikacyjne, to było jakieś 12-13 lat temu, bo jej się wydaje, że oni jej nie zapraszają, bo ona jest gruba albo nie chcą jej dać pracy, być może taki był wydźwięk, że jest gruba. Ja mówię: „Jak, no ale co ty pieprzysz, kobieto, jak ktoś może nie dać ci pracy, bo ten”, ona mówi: „Nie, mówię ci, stary, to jest jedyna rzecz, jakby tam pojawiła się jakaś szczupłą laska, to by dostała robotę, a ja jestem gruba i dlatego mi nikt nie ten” i z jednej strony zapaliła mi się lampka, że może być to w pewnej formie dyskryminacja, ale to co ja jej powiedziałem, to powiedziałem: „słuchaj, to schudnij”. W sensie, to było bardzo brutalne, ale ja wiem po sobie, że jeżeli mi zależy na czymś, to ja zrobię, nie tyle wszystko, ale zrobię wiele, żeby to osiągnąć, i jeżeli dostałem komunikat, że jedynym potencjalnym blokerem, nie wnikam, czy to była prawda, czy nie, zakładam po prostu, przyjmuję założenie, jeżeli dla niej blokerem było to, że pewna jej figura, nazwalibyśmy to, nie wiem, aparycją, exterior, czymkolwiek, jeżeli dla niej to był bloker, to uważam, że najlepszą powinnością, co warto wtedy powziąć, najlepszy action pointem, jaki można sobie przypisać, to zlikwidować ten potencjalny bloker. I ona się bardzo, ja pamiętam, oburzyła, bo ona miała linię ataku na mnie, że trzeba akceptować ludzi takimi, jacy są, a ja próbowałem ją przekonać, słuchaj, jeżeli to naprawdę jest dla kogoś pretekst, żeby cię nie zatrudnić, nie dwaj komuś pretekstu. To jest jeden przykład, natomiast patrzę na czas, że za niedługo będziemy musieli kończyć, a są jeszcze dwa wątki, które chciałbym poruszyć, bo mówiliśmy o tym, jak wygląda to ubieganie się o rekrutacje, ubieganie się o pracę, ten proces z naszej perspektywy, ale jakie błędy my czy tam kandydaci popełniają. Ale jest druga strona medalu, to jest strona rekrutacji, procesów rekrutacyjnych, tego jak firmy się nami opiekują już od samego początku. Ja jestem świeżo po trzymiesięcznym doświadczeniu tego, jak poszukuje się na rynku lokalnym, ale też globalnym miejsca pracy, bo zrobiłem sobie dłuższą, pierwszą taką dłuższą, kilkumiesięczną przerwę w życiu zawodowym, po to żeby znaleźć te, też sobie zrobiłem listę wymagań, jak ty dawniej i bardzo ciężko było przebić prób moich wymagań firmom, dlatego dałem sobie tyle czasu, ile potrzebuję, założyłem sobie, że jeżeli przez pół roku nie znajdę takiej firmy, to wtedy wezmę pierwszą z brzegu. I rozmawiałem z kilkoma firmami, ostatecznie z pięcioma, z czego kilka mnie zofertowało, wybrałem jedną. Natomiast jest lista grzechów, które mógłbym tu wyjustować, dotyczących rekruterów procesów rekrutacyjnych, postrzegania naszej roli, nieświadomości produktowej i mogę podać konkretne przykłady, a zaraz może poproszę cię nie o konkretne przykłady, ale też odbiję o twoje doświadczenia, jakie błędy druga strona mogłaby poprawić. Bo chciałbym też ostrzec naszych słuchaczy, że to nie jest tylko tak, że to oni muszą się wykazać, druga strona też powinna się wykazać. Przykład pierwszy, to moja rozmowa z Allegro w styczniu tego roku, gdzie produktowcy, dwie pozostałe managerki, które sprawdzały mnie pod kontem warsztatowym, jedna z nich zadawała bardzo ogólne pytania, oczekując chyba bardzo precyzyjnej odpowiedzi, co później z feedbacku się dowiedziałem, tak rzeczywiście było i zasygnalizowałem w trakcie rozmowy, mówiąc: „Anastazja, jeśli chcesz uzyskać ode mnie precyzyjną odpowiedź, zadaj precyzyjne pytanie, bo na ogólnikiem mogę tylko odpowiedzieć ogólnikiem”. I pytanie dotyczyło, od czego zaczyna prace product manager i moja odpowiedzią było, że zależy to oczywiście od kontekstu, bo w zależności na jakim etapie produktu ja dołączam do tej materii, to albo nie jest nic zrobione, albo klient nic nie wie i muszę zacząć to od chociażby resaerchu, od poszukania pewnej niszy, od pytania wszystkich stakeholderów, pozbierania wszystkiego co wiem i dopiero później przeanalizowania i resaerchu itd. itd. Jeżeli wchodzę w już działający produkt, no to być może warto od razu wskoczyć w potrzeby użytkowników, być może trzeba zdyscyplinować trochę stakeholderów i walidować ich pomysły biznesowe, więc zależy od kontekstu. I jeszcze trzykrotnie uzyskałem to samo pytanie, ale od czego ja zaczynam pracę. Aż w końcu powiedziałem, że przyjmijmy za moją oficjalną odpowiedź to, że pracę rozpoczynam od uruchomienia swojego komputera, bo straciłem cierpliwość, nie wiedziałem, co odpowiedzieć. I przyszedł feedback: „Mariusz, u nas w Allegro, product manager zawsze zaczyna pracę od zadania sobie pytania, co robimy i dlaczego”.

[śmiech]

Mnie później, moja serdeczna koleżanka, która pracuje w Ceneo, a to jest ta sama grupa, powiedziała mi: „Słuchaj, wiesz dlaczego oni w Allegro tak robią? Bo oni mają szablony. Oni muszą według szablonu przejść i ocenić ciebie, bo oni rekrutują do organizacji, a nie do projektu i oni muszą według szablonu przejść i zobaczyć, czy ty się w ten szablon wpisujesz. To jest pierwszy przykład i drugi szybciutko napomnę, to jest rozmowa z oddziałem wrocławskim brytyjskiej spółki Okado, świetni specjaliści tam pracują, złego słowa nie powiem o warsztacie, jaki prezentują, bo to jest majstersztyk. Natomiast proces rekrutacyjny, który trwał, ja już miałem chyba wtedy szóste albo siódme spotkanie, alfa inteview, gdzie wciąż analizowali mój sposób myślenia strategicznego itd., to był najdłuższy proces rekrutacyjny, w jakim brałem udział. Ja sobie do dzisiaj żartuję, że ten proces rekrutacyjny był tak długi, że zanim się skończył, to rekruterka prowadząca zdążyła się zestarzeć. Generalnie, wspominam o tym, ponieważ na samym końcu, ja ostatecznie podziękowałem i byłem tym, który powiedział pierwszy, że dziękuje, już po spotkaniu z innymi PMami, nie będę wnikał w szczegóły, bo to jest fajna firma i jakby powtarzam. Natomiast, to co mnie nie tyle zabolało, co zastanowiło, tylko że ja napisałem ładnego maila, dlaczego już na tym etapie podziękuję, że jest inna oferta na stole, że klimat mi bardziej odpowiada itd., i że super, dziękuję i wiesz co, i po półtora miesiąc, po prawie dwóch miesiącach wspólnej przygody, bo z niektórymi się zdzwaniałem kilkukrotnie, rekruterka, która była bardzo aktywna przed jak i w trakcie rekrutacji, nie odpisała nawet na maila, dzięki albo powodzenia, Mariusz. Wiesz, o co chodzi? Null, zero. Basia, powiedz mi, takie doświadczenia, jak ja miałem, myślę, że każdy z nas ma. I co ciebie razi, bo mnie razi pewna arogancja, pewne traktowanie tych kandydatów, bo firmy pracują na dużym wolumenie kandydatów często, ale to nie usprawiedliwia ich, żeby traktować nas jak ten numerek w Excelu, jako zestaw danych. Wiesz, każdy kandydat, to jest, te firmy decydują o czyichś losach, być albo nie być bardzo często. Ja uważam, że tutaj ten czynnik ludzi musi być bardzo wyśrubowany, bo operujemy na wrażliwych emocjach, wrażliwych uczuciach kandydatów często, dla których ta firma może być wszystkim, całym światem i oni cholernie chcą dostać tę pracę. Co ciebie razi i myślę, dlaczego tak się dzieje?

Przed wszystkim, bardzo nie lubię masowej rekrutacji, bardzo. Nie lubię rekrutacji, gdzie widzę, że firma ma otwarte 40 stanowisk i tak naprawdę jest jeden rekruter albo dwóch, którzy zbierają te aplikacje i coś z nimi robią. Te procesy po prostu one muszą zawieść, bo proces nie jest, nie znam firmy, nie znam metody, która by tak przepustowy proces zaprojektowała, żeby dowiózł wszelkie jakości, w tym relacyjne, to jest po prostu niemożliwe i zawsze on się gdzieś wysypie. Więc ja nie jestem szczególnie fanką masowych rekrutacji. Rozumiem, że one muszą być, dlatego że rynek jest wąski, jest ssanie na rynku i po prostu każda firma chce pokazać, hej, u nas zawsze drzwi są otwarte, i to jest ok. Ale dla przeciwwagi, również nie lubię, kiedy jest napisane na stronach dotyczących ofert pracy, że – cześć, jesteśmy taką małą, fajną firmą, jak nie widzisz oferty dla siebie, to mimo to napisz do nas, chętnie pogadamy, co możesz zaoferować. To jest trochę odpowiednik tego wejścia do biura i zostawienia tego papierowego CV, nie szukacie, ale ja przyjdę. I ja kilka razy napisałam do takich firm, w których…

I? Bo ja już jestem ciekawy finału.

I właśnie, i co, i w zasadzie nikt do mnie nie odpisał.

To tak jakbyś pukała do biura i nikt ci nie otwiera, ale patrzą przez szybkę, że ktoś tam stoi – a, nie wejdę.

Tak, tak. Ale właśnie, jakie to budzi wrażenie? Budzi takie wrażenie, że pewnie mają fajnego speca od komunikacji, który im doradził, żeby taki fajny claime napisać – cześć, jak nie widzisz dla siebie, to napisz, jesteśmy tacy fajni – później, gdzie ta fajność jest? Więc to jest bardzo ważne, żeby dopilnować, żeby na każdym etapie procesu ta fajność, czyli właśnie poczucie, że jest rekruter, który się interesuje, że jest to człowiek do człowieka, że w ogóle jest to osoba, która potrafi sprawdzić kompetencje kandydata, żeby to wszystko było. Ja wiem, że duże firmy mają fajnych UX fajnych ludzi od produktu, mogą ich wziąć, mogą zaprojektować swoje procesy. Do dotyka różnych szerszych tematów, takich jak zwinność organizacji, nie każda organizacja to potrafi. Natomiast jedną z ważniejszych rzeczy, która moim zdaniem wymaga poprawki, to jest ten aspekt pytania kandydata, o znajomość scruma, Agile, w ogóle pracy w projektach technologicznych, który polega na tym i uwaga, i to jest taki mój inside ze współpracy z rekrutacją, który polega na tym, że przyszedł do mnie rekruter kiedyś i mówi: „Basia, daj mi listę słów, o które mam zapytać kandydata i rozpoznam z tego, czy on w ogóle coś kuma”. No więc ja dałam listę słów typu: backlog, dira, stakeholderzy, zarządzanie itd. no i przychodzi do mnie rekruter i mówi: „słuchaj, mam dla ciebie kandydata. No i przychodzi ten kandydat, ja po pół godziny dziękuję za spotkanie, wracam do rekrutera i mówię: „Stary, co to było? Ta osoba nie ma pojęcia, przeczytała pewnie trzy artykuły o scrumie i cię oczarowała swoim zasobem słów”. I to jest częsty case, że rekruterzy nie wiedzą, jakie kompetencje na co dzień są potrzebne w tej pracy, wiedzą natomiast świetnie, jaki jest słownik technologiczny, czyli potrafią wymienić języki programowania, potrafią wymienić metody, frameworki, zarządzania projektami, produktami, natomiast brakuje zainteresowania tym, co pięknie wypunktowałeś wcześniej, tym co wszyscy mamy w CV, czyli social skills. I to przechodzi do następnego obszaru, który też fajnie byłoby trochę poobracać w dłoniach i może go troszeczkę dopieścić, mianowicie, co to znaczy culture fit? W organizacji często mówią tak: „wiesz, u nas, to jest takie ważne”…

Takich angielskich słów używasz, Basia, ja nie nadążam.

Żebyś wiesz, pasował do naszej kultury organizacji, żebyś się odnalazł, nie?

Ok.

I często jest tak, że rekruterzy sprzedają w czasie rekrutacji pewną wizję, coś, co sobie napisali w marketingu, albo coś, co chcieliby, żeby było, kandydat się decyduje, wszystko jest fajnie, po czym się okazuje, że nic z tego nie ma, [śmiech] że ta opowieść się kończy razem z procesem rekrutacji i oto bracie jesteś na pokładzie.

Ale słuchaj, jak wchodzę do Żabki i widzę te piękne slogany na moich ulubionych parówkach, jakie to one smaczne nie są, to też, wiesz, mi się wydaje, że rekruterzy przejęli rolę sellerów i sprzedaży, oni mają sprzedać firmę wizerunkowo, żeby pozyskać kandydatów. Oni są dobrzy w sprzedawaniu.

Tak, to jest prawda i tak powinno być, każdy z nas jest sprzedawcą firmy, w której pracuje, to jest absolutnie najważniejsze, to jest Święty Graal, w ogóle i to jest bardzo ważne, żeby to zrozumieć. Natomiast jeszcze ważniejsze jest zrozumieć, że rekrutacja do IT, to nie jest egzamin z wiedzy o IT. To jest rekrutacja do branży, która ma wyjątkowo specyficzny profil swojej pracy, gdzie z jednej strony mamy dużo luzu, dużo imprez, dużo integracji, meetupów różnych rzeczy, a z drugiej strony mamy ogromny stres, odpowiadamy za bardzo duże poważne decyzje, które rzutują na to, czy zatrudniamy, czy zwalniamy ludzi i to wszystko nosi produktowiec w sobie. I teraz rekruter, który nie ma pojęcia o tej pracy, o jej naturze, o tym, jakich wymaga predyspozycji też osobistych, czyli takich, jakie każdy z nas wnosi, tego unikalnego zasobu, no to jak ta rekrutacja może być przenikliwa wystarczająco, nie? Mi to się kojarzy z taką torturą z okresu, kiedy piraci szaleli na morzach i robili tak, że porywali kogoś z portu, upijali i dopiero na morzu ten śmiałek się wybudzał i mówił: „O Boże, to jak ja teraz wrócę?”, „no nie wrócisz, stary, musisz już płynąć”. No i to była kara za różne przewinienia. I trochę tak jest z niektórymi procesami rekrutacji, że trwa proces 6 tygodni, 7, 10, odpadają ci inne oferty w trakcie, i nagle się budzisz z takim poczuciem – ej, no to muszę to wziąć, nie? – bo już za dużo poszło inwestycji.

Ty myślisz, że oni tak biorą na przeczekanie produktowców i innych? To jest ciekawy wątek – powiedzmy mu, że za 3 tygodnie damy odpowiedź. Mi tak Ceneo, jak się zrekrutowałem, to na początku była mowa, że w ciągu kilku dni dadzą mi znać, a jak kończyliśmy rozmowę i dopiero wtedy zapytali o moją stawkę, to powiedzieli, że jednak wrócą za 3 tygodnie. To jest ciekawa trochę teoria spiskowa, ale teraz się zastanawiam.

Myślę, że w procesach rekrutacji bardzo mocno widać zwinność organizacji, to jest pierwszy test. Tak jak wygląda rekrutacja, tak prawdopodobnie będzie się w tej firmie pracowało, czyli jeżeli ktoś cię olewa, prawdopodobnie na jakimś etapie, z jakimś twoim problemem, ktoś cię będzie olewał. Czytałam kiedyś świetną książkę, to był Savoir vivre dla mężczyzn, taka totalnie seksistowska…

Dlaczego ty czytasz książki dla mężczyzn?

Byłam bardzo ciekawa. Chciałam znać spojrzenie drugiej strony.

Poznać naszą naturę. [śmiech]

[śmiech] Więc po lekturze tej książki, poza prawdami oczywistymi, została ze mną jedna myśl, mianowicie test łazienki. Test łazienki, to jest coś takiego, że wchodzisz do nowego miejsca, wchodzisz do łazienki i dotykasz umywalkę od spodu i po tym, co tam się znajduje, jak jest wykończona, czy jest tam brudno czy czysto, wiesz, w jakim jesteś miejscu.

Ale ty mi teraz gwoździa wbiłaś. Ja sobie myślę, ja zaraz po naszym nagraniu prosto do łazienki pobiegnę. Słuchaj, to jest świetne. Ja zawsze do restauracji jak wchodzę, to ja idę do toalety w pierwszej kolejności, zobaczyć czy jest czysta toaleta. Bo jeżeli, za przeproszeniem, kibel jest brudny, to na kuchni jest pewnie to samo.

I trochę tak jest dokładnie z tym testem, jeżeli coś jest niewykończone, jeżeli ktoś nie zajrzał, to ja bym tak powiedziała z terminologii IT, jeżeli [eg case? 1:15:37] nie został namierzony, to ile więcej jest eg casów, o których ta organizacja nie wie albo świadomie o nie nie dba. I pamiętam taką rekrutację, przyjechałam, wtedy przeprowadzałam się z Krakowa do Wrocławia, no i wchodzę do firmy, która mieściła się w willi na Sępolnie, bardzo pięknie, no i zrobiłam test łazienki, tak zupełnie z ciekawości, byłam na fali tej książki, wchodzę, dotykam tej umywalki, a pod umywalką były tak, niewykończone elementy ostre, jakieś metalowe, wystające ze ściany, stelaż tej umywalki, brudno, zakurzone, w ogóle masakra i później, jak rozmawiałam z, ta rekrutacja miała dwa etapy, zadałam pytanie…

Spytałaś ich?

Zadałam pytanie: „Słuchajcie, dlaczego nie wykończyliście umywalko od spodu?” I oni mi na to odpowiedzieli: „No, nie sądziliśmy, że ktoś tam zajrzy”. Ja mówię, to definitywnie potrzebujecie produktowca, który zajrzy, potrzebujecie tej kompetencji, kogoś, kto będzie zainteresowany.

Potrzebujecie fachowca od łazienki, jestem tu, Basia. Wszystkie kafelki będą proste.

Jest do dobra metafora. I ja na podstawie tej, bo to jest dowód trochę anegdotyczny, natomiast zainspirował mnie do tego, żeby do każdej rekrutacji czy kontaktu z firmami, również podchodzić w taki sposób, żeby mieć jakiś taki swój osobisty test, jak rozpoznasz, po jakich sygnałach, po jakich przesłankach, że ta firma jest dla ciebie. I tak na przykład, jeżeli ja zadaję pytanie rekruterowi: „słuchaj, czy możemy się zdzwonić o 17.10, bo do 17.00 jestem w pracy?” i na to słyszę: „Nie, bo ja już jestem po pracy”, to ja już trochę wiem o kulturze organizacji z tego.

Trochę tak.

No trochę tak, nie? A jeżeli ktoś mówi: „Wiesz co, Basia, kurcze, kończę już pracę, ale dam ci numer do mojego kolegi, on by pociągnął z tobą, bo to ważne”, no to znowu, już coś wiesz, nie?

To prawda.

To dotyczy też transparentności, transparentności w ogóle w komunikacji, czyli wszystkich tych rzeczy, o które pytamy w czasie rekrutacji i słyszymy: „to nie na tym etapie”, „nie jestem tą osobą”, „wiesz, bo to jest tylko dla naszych pracowników wiedza”, to znowu można łatwo sobie wyobrazić, że jak się znajdziesz w tej organizacji i zadasz niewygodne pytanie, to usłyszysz: „wiesz, nie masz autoryzacji”, „wiesz, to nie jest dla ciebie”, no i teraz też to są pewne takie sygnały, które pomagają nawigować.

To prawda. Mnie się podobało, ja przez kilka lat sympatyzowałem z wrocławskim, wywodzącym się z Wrocławia softwarehousem Spyrosoft i to jest jedna z niewielu firm, gdzie ja widziałem w środku, wewnątrz organizacji, to co oni głoszą na stronie internetowej, czyli te wartości głoszone i praktykowane mi się pokrywały. I oni od zawsze mają takie hasło: peoples over processes, że ludzie powinni być ponad procesami, tak naprawdę, i to jest bardzo fajne hasło i rzeczywiście tego się nauczyłem, że formalności, paterny, szablony, templetki, one mogą pomagać, ale one nie powinny być nigdy klasyfikowane ponad czynnikiem ludzkim. Basia, ostatni wątek chcę poruszyć, najistotniejszy, wiesz, to jest trochę tak jak z dobrym obiadem, że najsmaczniejsze zostawiamy na deser, porozmawiajmy o pieniądzach. Bo ja dostałem ostatnio na skrzynkę takie zapytanie od człowieka relatywnie młodego, który zaczyna, rozpoczął już poszukiwania swojej pierwszej pracy jako project manager w tym wypadku i on się mnie zapytał: „Mariusz, a jak ja mam negocjować stawkę, w sensie, ile ja mam teraz wołać?” i myślę, że jakiekolwiek kwestie finansów, to zawsze zależy od kontekstu, bo mnie było niezwykle ciężko doradzić temu człowiekowi, jak ma negocjować. Ja mu powiedziałem tak: „w praktyce negocjuj twardo, tak naprawdę. Natomiast kwestia liczb itd., no to już wszystko zależy od tego, na ile się wyceniasz”, żeby wyfiltrować troszkę z tego dużego worka finansowego wątek, który może być potencjalnie interesujący. Powiedz mi, czy jak młody człowiek zaczyna, dostaje zaproszenie na rozmowy kwalifikacyjne, to co być poradziła, spojrzeć, jakie są tendencje na rynku, jakie są tzw. stawki i się dostosować trochę, czy zastanowić się wewnętrznie, na ile wyceniamy siebie, ile chcielibyśmy, ile by nas na ten obecny moment uszczęśliwiło, bo pamiętam, że jak ja zdobywałem pierwszą pracę jako product manager, w sensie pierwszą pod tym szyldem, bo nie wiem, będąc właścicielem firmy wcześniej swojej własnej, gdzie zatrudniałem ludzi, też musiałem być managerem, tylko ta rola się tak nie nazywała, byłem po prostu przedsiębiorcą. Ale, gdy negocjowałem pierwszą stawkę, to ja pamiętam, że wyceniłem się, o czym dowiedziałem się później, dużo poniżej swojej wartości rynkowej, ale dostałem tę pracę, ale złapałem te skille, ale się zacząłem rozwijać, ale poznałem ten świat od środka, dostałem szereg innych benefitów w zamian, jako wartość dodaną do mojej stawki. Więc ja zachęcam ludzi, żeby wyceniali się według własnego sumienia, a nie relacji rynkowych. Jak byś doradziła takiej osobie, jak ma się wyceniać taka osoba?

Ja bym powiedziała tak, po pierwsze należy sprawdzić, jakie mamy koszty, z których nie możemy po prostu zrezygnować, na przykład kredyt, na przykład leasing.

Kredyt, imprezy.

Różne rzeczy. Leczenie.

Imprezy.

Dzieci. Imprezy, dobrze, niech będą imprezy. Więc to jest jedna część składowa. Kolejna jest taka, ile chcemy ponadto, czyli jak odbijemy od zera, ile potrzebujemy na fajne życie. I do tego należy dodać taki współczynnik, który brzmi – jak bardzo potrzebuje tego pierwszego doświadczenia. Ostatnio spotkałam się z takim komentarzem, że darmowym staż trzymiesięczny, to jest wyzysk. Ja na to odpowiadam…

To jest bzdura.

Słucham?

To jest strasznie zła opinia. Zaraz się odniosę do tego. Proszę.

Teraz ja jestem zdania i też mam takie doświadczenia, że inwestując trzy miesiące pracy za darmo, przy osobie, która naprawdę coś potrafi, ale żeby wiedzieć, czy warto inwestować, trzeba też umieć to ocenić, czyli trzeba mieć kompetencje oceny, czy ten staż ma dla mnie wartość, to jest oferta bardzo, bardzo dobra, dlatego że część osób z fenomenalnym doświadczeniem, z fantastycznym profilem zawodowym, nie ma budżetu na to, żeby kogoś zatrudnić i możemy albo utknąć na myśleniu, które brzmi – nie, to jest wyzysk, ja za trzy miesiące pracy za darmo, nie, to nie dla mnie, absolutnie się z tym nie zgadzam – ok., możesz się nie zgadzać. A można również powiedzieć – ok., zainwestuję to i biorę te skille i po prostu będę potem dzięki temu zarabiać. Natomiast, żeby z takiego stażu skorzystać, trzeba umieć to zrobić, trzeba być żądnym krwi i trzeba takiego opiekuna, czy mentora na tym stażu, trzeba po prostu naprawdę wiercić mu dziurę w brzuchu i brać wszystko od tej osoby, do ostatniej kropli krwi ten staż wykorzystać. I teraz jeżeli moi podopiecznie, a to jest pytanie, z którym bardzo często pracuję z kobietami, które mówią: „Basia, przekwalifikowuje się z dziennikarki na scrum masterkę, chciałabym wiedzieć, ile mam kasy wołać”. Ja doradzam taki scenariusz, żeby po pierwsze przerobić swoją kalkulację wewnętrzną, czyli ile mam kosztów, ile muszę zarobić, żeby godnie przeżyć, nie mówię luksusowo, godnie. Bo wiadomo, że pierwsza praca ma pewne wpisane poświecenie w naturę tego kontraktu, natomiast bardzo ważne jest, żeby uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile mogę z tej oferty, nawet jeżeli ona jest głodowa finansowo, zrezygnować. I uwaga, rzeczywistość jest taka, znowu niepoprawnie politycznie, rzeczywistość jest taka, że im jesteś starszy i chcesz się przekwalifikować, tym ważniejsze dla ciebie jest chwycić, cokolwiek, dlatego że te szanse nie będą wracały. Oczywiście możemy o tym dyskutować, jakie to jest okropne, nieprzyjazne i w ogóle be, rzeczywistość jest jaka jest i twoim zadaniem dla swojego osobistego interesu jest reagować na kontekst nie oglądać się na tendencje geopolityczne, na to, co się teraz mówi, czego się nie mówi, patrz na swój portfel, na swoją karierę, na swoje marzenia i napieraj do przodu. Jeżeli napieranie do przodu oznacza, że przez te trzy miesiące nie zarobisz nic, ale wyskillujesz się, poznasz ludzi, być może w jakiejś firmie błyśniesz i zostaniesz tam, no to wygrywasz, nie? I teraz twoja wygrana jest twoja. A twoje popieranie poglądów, które na rynku akurat ktoś wpływowy głosi, że staż trzymiesięczny za darmo to wyzysk, czy wygrasz, jak nie zrobisz tego? To pytanie zostawiam z tobą. Jeżeli to jest twoja wiara i twoja decyzja, że twoim życiem będziesz świadczyć przeciw wyzyskowi w postaci stażu, ok., to jest w porządku, na twoje miejsce jest cała kolejka chętnych, którzy z radością się czegoś nauczą. I teraz dalej, jak ja zatrudniam ludzi, to pierwsze, o co ich pytam, to pytam: „Dlaczego nie zrobiłeś nigdy nic za darmo? Dlaczego? Czemu nie jesteś takim, no nie wiem, wolontariuszem czy takim stażystą?

Aktywistą.

Aktywistą, ok., to jest super słowo. „Dlaczego jakby masz taką dziurę w życiorysie i tam nic nie ma?” „no wiesz, Basia, bo na rynku tylko bezpłatne oferty”. Ja mówię: „No rozumiem, ale zobacz, teraz z tej dziury nic nie wynika, nie masz ani kasy, ani doświadczenia, ani nie masz nowych umiejętności, ani znajomości”. Więc to warto kalkulować. Ja wiem, że to jest bardzo trudne czasami zbliżać się do czterdziestki, być w trakcie przekwalifikowania, co jest trudnym procesem, bolesnym i wymagającym. I jednocześnie na przykład zejść z wynagrodzenia o 50% w imię rozpoczęcia nowej ścieżki zawodowej. Jasne, to jest bardzo trudne. Natomiast, jeżeli już jesteś po decyzji, że chcesz to zrobić, no to chyba o tym trudzie wcześniej była szansa pomyśleć, nie? I nie do końca widzę sens, żeby rezygnować z szans tylko dlatego, że one nie są idealne, tylko dlatego, że ktoś nie ma akurat 5 tys., ma 3 na twój etat, nie? Więc ja jestem z tych ludzi starej szkoły, jak masz szansę się nauczyć, nie pierdol, ucz się, masz szansę zobaczyć, jak ktoś to robi, nie narzekaj, stój, patrz, przyglądaj się, bierz dla siebie. Tego ci nikt nie odbierze, natomiast czy ktoś będzie pamiętał, że nie przyjąłeś oferty pracy, bo to nie było poprawne czy tam moralnie akceptowalne, nie sądzę, bo trendy się zmienią, zmieni się narracja i wtedy jakby twój opór sprzed lat będzie tylko pewną stratą, nie? Więc warto zawsze patrzeć na siebie i tak mega po prostu egocentrycznie, na ile mi się to opłaca. I od razu odpowiadam, jeżeli jesteś w trackie przekwalifikowania się i minąłeś magiczne 35, bardzo ci się opłaca, bardzo ci się opłaca posłuchać za darmo, stanąć obok, przyglądać się, mieć jakieś hands on experience czyli popróbować coś zrobić i rób to, i do tego zachęcam. A odpowiadając konkretnie na pytanie o rekrutację i kasę, czyli ten moment, kiedy siedzisz przy stole i rekruter pyta: „Dobra, Mariusz, to ile chcesz zarabiać?”, to ja zwykle mówię tak, bardzo dobrym testem, zarówno organizacji, jak i tego, żeby się dowiedzieć o stawce, jest powiedzieć w ten sposób: „chcę zarabiać tyle, ile średnio zarabia u was osoba w tej roli, mężczyzna najlepiej, zarabia w tej roli, nie mniej niż”. I teraz to już będzie od organizacji zależało, żeby po pierwsze ujawnić, ile zarabia mężczyzna w tej roli, po drugie, na ile faktycznie są równościowi, no bo wtedy przerzucasz tą piłkę do rekrutera i mówisz: „słuchaj, to ty wiesz, ile osoba w tym akurat obszarze czy w tej roli zarabia”.

To prawda. Bardzo fajne w ogóle.

„Daj mi tyle”.

Tak.

„Ja nie chce więcej, to jest moja pierwsza praca, daj mi tyle. Masz tych ludzi, wiesz co robią, macie onboarding, procesy szkoleniowe, tak że jesteście gotowi wycisnąć ze mnie wartość, a ja jestem gotowa, gotowy, dać się wycisnąć”, więc żeby nie brać na siebie ciężaru i nie strzelać, czy to będzie 3 tys. czy 3,5, czy 4, można powiedzieć: „słuchajcie, transparentnie, chcę zarabiać tyle, ile średnio zarabia mężczyzna w tej roli”, niech będzie, jeżeli jesteś juniorem, niech będzie, że junior, jeżeli jesteś regularem, czyli masz średnie doświadczenie, no to odpowiednio do poziomu i warto dodać, „nie mniej niż”, że w razie, gdybyście trafili na wyzyskiwacza, to żeby się zabezpieczyć w postaci pewnego…

Minimum.

Pewnego minimum, nie? Żeby o to sobie zadbać.

Bardzo fajny szablon, fajny szablon. Być może kiedyś z niego skorzystam. Ja będę mówił, że najwięcej, ile zarabia mężczyzna w tej roli, tak sobie zmienię po swojemu. Ale, słuchaj, jak mówiłaś o tych stażach, tudzież praktykach bezpłatnych, mnie się wydaje, że ludzie powinni bardziej muzykalnie podchodzić do swojej kariery i lepiej rozkładać akcenty, bo jeden rozłoży akcent w ten sposób – dajcie mi pracę i zapłaćcie, a ja się nauczę to robić – a drugi typ i ja jestem tym drugim typem i wydaje mi się, że ty także, powie, w sensie zastanowi się, jak mam nauczyć się coś robić dobrze, żeby ludzie zaczęli mi za to dobrze płacić. Ja zawsze byłem tym drugim typem, i to też powtarzam innym, młodszym stażem kolegom i koleżanką, że jeżeli nauczysz się coś robić dobrze, to zawsze znajdą się ludzie, którzy będą chcieli ci za to dobrze zapłacić. I to też rozróżnia te praktyki, te staże trzymiesięczne, można to potraktować jako wyzysk, każdy może mieć swój punkt widzenia. Natomiast mnie się wydaje, że to jest jedno z ciekawszych narzędzi, do tego, jak odróżnić rzeczywistych pasjonatów od uzurpatorów pasji, materialistów. Bo pamiętam swoją pierwszą pracę, gdy jeszcze byłem na studiach dziennikarskich, a już wtedy chodziłem do lokalnego oddziału gazety wrocławskiego Dziennika, jeszcze wtedy Polska The Times. Zamiast chodzić na wykłady, ja oblałem w ogóle rok studiów, przez to, że wolałem więcej czasu spędzać w redakcji niż na sali wykładowej, przez pierwsze trzy miesiące nie zobaczyłem ani złotówki, dopiero w czwartym miesiącu, gdy moje teksty zaczęły się pojawiać w ogólnopolskim wydaniu gazety i przedrukowywać je zaczęły różne inne media, dopiero wtedy redaktor naczelny w ogóle zauważył, że jakiś taki kolega Mariusz przychodzi do redakcji od trzech miesięcy. I dali mi pierwszą wypłatę, po czwartym miesiącu 400 zł, ja byłem najbardziej szczęśliwym człowiekiem zarabiając te pieniądze. Wszystko bardzo szybko przekonwertowałem na wysokiej jakości napoje wyskokowe i zaprosiłem kolegów na imprezę życia. Natomiast, to co mnie zostało z tamtych czasów, to jest ta świadomość tego, żeby prawdziwy pasjonat i miłośnik, jeżeli naprawdę chcemy coś robić, to będziemy się zastanawiać, jak zrobić, żeby móc się w tym realizować, a te pieniądze, zarobki, kontekst materialny, przychodzi dopiero na drugim miejscu. Bo dla nas najważniejsza jest ta czynności, ta pasja, ten proces itd. i te staże i praktyki bardzo często weryfikują tych ludzi, którym naprawdę zależy, od tych, którym zależy tak sobie, bo w sumie to mi zależy, ale jak wy mi dobrze nie zapłacicie na początku, to mi już tak bardzo nie zależy. [śmiech] Bo to trochę tak jest.

Tak, natomiast, tu jest bardzo ważne, żeby zbalansować ten punkt widzenia i dodać, że pracodawcy również powinni, jeżeli ich na to stać, warto, żeby płacili. To nie jest tak, że teraz będzie taki jeden jedyny test, czy ludzie się nadają, mianowicie, ile za darmo mogą pracować. To nie o to w ogóle chodzi, chodzi o to, żeby obie strony miały kompetencje, zarówno pracodawca, jak i praktykant, czy stażysta, żeby obie te strony miały kompetencje ku temu, żeby sprawdzić, czy po pierwsze będę coś z tego wzajemnego czasu mieć. I teraz ja bardzo często przygotowuję klientów do procesów rekrutacyjnych i uczymy się razem o tym, jak sprawdzić, czy ja w tej organizacji się nauczę i czy będę robić, to co chcę robić. I to trzeba umieć zrobić, zanim się zdecydujemy na bezpłatne, nie wiem, szkolenia, warsztaty, czy cokolwiek, gdzie musimy pracować dla innych. I teraz to samo dotyczy pracodawcy, pracodawca odpalając praktyki czy staże, również powinien sprawdzić, organizacja powinna sprawdzić, czy potrafi zagospodarować osoby, które to przejdą i które się do tego zgłoszą. Znamy masę przypadków, gdzie odpaliliśmy program praktyk, przyszły fantastyczne osoby, ja podjadana na koniec idę do szefa i mówię: „Stary, no chyba zatrudniamy, nie?, no po prostu takie dwa tutaj się trafiły cymeski, no nie ma szans, musimy ich brać” i słyszę: „Wiesz co, Basia, ale nie ma budżetu, bo praktyki się skończyły już po zabudżetowaniu kolejnego roku, no to za rok”. Ja po prostu nie mogłam się pozbierać potem. To jak to, to ja zostaję po godzinach, bo ci ludzie są napaleni, oni za darmo przychodzą przez 2,5 miesiąca, spełnili wszystkie oczekiwania, a nawet więcej i my na to odpowiadamy, że budżet był zamknięty dwa tygodnie temu i za rok będzie następny? To jest taki antypatern agilowej organizacji, zwinnej organizacji, czyli jesteśmy zwinni, kiedy chcemy dostać, ale jak mamy dać, to już nie możemy się zgiąć, nie?

Znaczy, to jest taki poziom braku empatii, że ja to nazywam brzydko skurwysyństwem zawsze. Bo to jest naprawdę bardzo, wiesz o co chodzi, po drugiej stronie są ludzie i mnie się nóż w kieszeni otwiera, może nie wszystkim, ale mnie się otwieram, bo ja jestem bardzo wrażliwy na tak chłodne, korporacyjne sukinsyństwo, jak w tym wydaniu jakby, nie?

Tak. Natomiast warto pamiętać, i to jest coś, o czym też już wspominałeś dzisiaj, że softwarehousy bardzo często są dużymi organizacjami, a im większa jest organizacja, tym większa jest bezwładność i bardzo często taki jest przypadek, że dziewczyny w Payrollu zamknęły sobie budżet, osoby, które te praktyki projektują i prowadzą, nie wiedzą o tym, bo nie ma procesu, który miałby to połączyć, i dowiadujemy się wszyscy w punkcie, w którym wypadałoby podpisać umowy i nagle jest taki zonk, o krucze, tu nie ma, jakby nie spotkamy się, tu nie ma kasy, nie ma tej zgody. I to jest moment, kiedy wszystkim jest przykro. To nie jest zawsze tak, że jest jeden jakiś szef, czy szefowa, która chce wszystkich wykorzystać czy oszukać, to nie jest ten case, raczej jest tak, że organizacje maja bardzo dużo do zrobienia w kontekście rozpoznania, kiedy proces zaczyna przeszkadzać. I proces zamykania budżetu rocznego, zaczyna przeszkadzać, bo świat się zmienia w stosunku dobowym wyobraźmy sobie sytuację, z dnia na dzień wybucha wojna i przepraszam, co z naszym planem roczny? To jest jakaś abstrakcyjna w ogóle formuła planowania i ona się przedawnia.

Jest jeszcze pojęcie korekty budżetu, która zawsze można powziąć. Ale spauzuję tutaj, wiesz Basia, bo rozgadaliśmy się bardziej, niż wskazywały na to znaki na niebie i ziemi, ale chciałem cię szybciutko, dwoma zdaniami dopytać o wątek, bo wspomniałem na początku dzisiejszego podcastu, że dojdziemy do wątku militarno-politycznego. A to jest między innymi przyczynek, dla którego nie złapaliśmy się już dwa miesiące temu na ten podcast, bo ja mam jakby bliską relację z narodem ukraińskim, zwarzywszy na to, że moja narzeczona pochodzi z Ukrainy, już kilka lat mieszka w Polsce. Musieliśmy w pierwszy dzień wojny ewakuować jej rodzinę z tamtych rejonów, natomiast bardzo się dużo działo przez ostatnie dwa miesiące w firmach, zwłaszcza na szczeblach kierowniczych, biznesowych, szczeblach, gdzie trzeba było podjąć bardzo trudne decyzje, decyzje komunikacyjne, budżetowe, decyzje wizerunkowe chociażby. W jakim kontekście ty byłaś osadzona w ostatnich dwóch miesiącach i co ty zaobserwowałaś, w sensie, co było niezwykle challengujące dla kadry kierowniczej w naszej branży ostatnio?

Tak. To żeby kontekst był jasny, pracuję w firmie, która większość pracowników ma z Ukrainy i w Ukrainie, we Wrocławiu mamy może 10%, nawet nie, naszej ekipy i kiedy wybuchła wojna wydarzyło się kilka rzeczy. Zacznę od klientów, a potem przesunę się do mnie samej i mojego zespołu. Pierwsze, co się wydarzyło, to pojawiły się sygnały od klientów, najpierw z troską, „co słychać”, „jak sobie radzicie”, „czy możemy pomóc”, później była taka faza wyrozumiałości, czyli przesuwanie deadlinów, luzowanie troszeczkę harmonogramu, duża taka gotowość na to, żeby coś dostarczać później. Natomiast z tego kroku przeszliśmy do takich sygnałów „nie chcemy deweloperów z Ukrainy”, „nie chcemy, żeby nasz biznes pośrednio był zagrożony, przez to, że nasz podwykonawca jest w Ukrainie” i to wymagało majstersztyku komunikacyjnego ze strony top managementu i rzeczywiście nasz top management bardzo się starał, żeby to ostudzić i żeby klientów przekonać, że „słuchajcie, my to pozbieramy, potrzebujemy może chwileczki, żeby tutaj jakiś plan wdrożyć strategiczny, jak my chcemy te zasoby ułożyć, chwilę później pojawiła się informacja, że mężczyźni nie mogą opuścić Ukrainy, więc już wiedzieliśmy, że nasi deweloperzy po prostu nie przyjadą do Polski i po prostu będzie problem. Jeszcze nie było wiadomo, jakiego rozmiaru to będzie problem, bo część Ukrainy funkcjonuje całkiem nieźle i ludzie pracują i nie ma przerwy w dostawie, no ale też zdarzyły nam się przypadki, że słuch o kimś zaginął z dnia na dzień nie ma kontaktu. Też wiem od innych zespołów, z którymi pracowałam w przeszłości w innych firmach, gdzie też są deweloperzy z Ukrainy zatrudnieni, że również kontakt się urwał i nie wiadomo. Teraz na poziomie ludzkim, są to historie straszne, bardzo stresujące, na poziomie biznesowym, na którym dzisiaj się koncentrujemy, wymagało to po pierwsze gwałtownych rekrutacji, zmiany zakresu projektu, renegocjowania kontraktu z klientami i wyobraźmy sobie sytuację, w której musimy renegocjować kontrakt ze wszystkimi bieżącymi projektami. Jest to ogromna praca, która zatrzymuje całą sprzedaż, no bo w tym czasie nie mamy aktywnego rozwoju biznesu, tylko staramy się przeorganizować to co jest, to co działa. Do tego podejmujemy działania takie prewencyjne, czyli wiedząc o tym, że być może kolejne osoby, które są w Ukrainie przestaną dla nas pracować, z różnych powodów, może będą chciały wejść głębiej w problemy tam na miejscu, może ktoś się zaciągnął do wojska, różne są opcje, my musimy być gotowi na tyle, żeby utrzymać przepustowość biznesu, czyli mieć możliwość zmiany składu zespołu, więc nagle firma się budzi i rekrutacji, powiedzmy, na drugim biegu, wchodzimy na czwarty i nagle się okazuje – ej, nie mamy procesów, nie mamy rekruterek, nie mamy w ogóle informacji o tym, jak i co chcielibyśmy pozyskać, dzięki rekrutacji, no bo nie mamy wylistowanych potrzeb, to się dzieje teraz na gorąco, uczymy się, jakich kompetencji potrzebujemy, żeby sobie z tym przestojem poradzić, również klienci też troszeczkę mocniej sygnalizują, że chcemy mieć zespoły jednak nie ukraińskie. To jest bardzo trudne, dlatego że są to często klienci z krajów, gdzie zrozumienie w ogóle kontekstu, kultury naszej europejskiej jest po prostu małe. No Amerykanów średnio interesuje napięcie na linii Ukraina- Rosja, oni wiedzą może z mediów, może tyle, ile to dotyka ich biznesu. Natomiast bardzo trudno jest takim klientom wytłumaczyć, że „słuchajcie, dajcie nam trzy tygodnie, my się przeorganizujemy”. Więc tutaj jest bardzo dużo nowych tematów w komunikacji, nowych takich rzeczy do zorganizowania. No i ostatnia rzecz, która też jest szalenie ciekawe i po prostu trzeba o niej wiedzieć, to w sytuacjach, kiedy firma działa w różnych krajach, to trzeba być zawsze gotowym na to, żeby ten biznes zwiną, czyli posprzątać, usunąć dane, zabezpieczyć interesy klienta, zabezpieczyć też własne informacje, które są przechowywane w różnych miejscach. Więc konflikt, wojna w Ukrainie spowodowała, że mieliśmy też okazję przećwiczyć różne protokoły bezpieczeństwa, które zwykle na szkoleniach z bezpieczeństwa się mówi, że mam nadzieję, że nigdy nie będziecie musieli, a oto musieliśmy. I pamiętam maile w niedzielę późnym wieczorem o tym, że słuchajcie, sytuacja się zrobiła podbramkowa, musimy się zastanowić, co robić, żeby zabezpieczyć wszystkich. I dla mnie to jest ogromne doświadczenie, praktyczne, co to znaczy, że projekt powinien być zabezpieczony, bo do tej pory to byłam takim, wiesz, produktowcem – no ja wiem, że wszystko powinno być bezpieczne, ale tam linki są wysłane, spoko, jakoś to będzie, przecież nikt tego nie ukradnie – a nagle jesteśmy w sytuacji, w której nie tylko, że nie chodzi o jakieś poszerowane, współdzielone dokumenty, co jest w ogóle piskusiem przy tej całej sytuacji, tylko mówimy o tym, że firma funkcjonuje w jakimś mieście i z dnia na dzień nie funkcjonuje i trzeba umieć to zakomunikować w firmie do klientów, trzeba to przeprowadzić, więc jest to duży sprawdzian dla biznesu i dla ludzie, którzy są w relacji z klientem.

Ale jeździliście, przewoziliście w plecakach dyski twarde stamtąd?

Nie, absolutnie nie. To było raczej takie zdalne czyszczenie. Po prostu koniec, już nie ma nic, nic nie zostaje. Ja też nie byłam bezpośrednio zaangażowana, byłam raczej odbiorcą komunikacji, że ten proces będzie odpalany, będzie realizowany, żeby ewentualnie, w razie potrzeby zrobić sobie jakieś backup i się zabezpieczyć. Natomiast jest w tym jakieś takie poczucie momentu przejścia, że jest to kolejny element, kolejne stadium biznesu czy projektu, które było tuż koło nas, jesteśmy częścią tego. Mi też to zajęło trochę czasu, żeby się nauczyć wprost do ludzi, którzy mnie pytają: „Basia, jak teraz się pracuje z Ukraińcami?”, no i z Ukraińcami pracuje się różnie, część ludzi czuje się świetnie, dobrze sobie radzą, potrafią oddzielić życie zawodowe od prywatnego, ale są osoby, które są załamane kompletnie i trzeba też umieć z nimi pracować. I tu wracamy do social skills, nieśmiertelny temat, jak pracować z pracownikiem, którego rodzina na przykład uwieziona w mieście, które jest bombardowane i ten pracownik nie dowozi, a klient wymaga. I są to sytuacje nowe, na które żaden podręcznik, żadna metoda, żadne framework nigdy w życiu mnie nie przygotowywał, a są to rzeczy, po prostu, które się zdarzają i tak po prostu jest. Więc myślę sobie, że ten case, znaczy ten case, to taka nomenklatura branżowa, natomiast można by powiedzieć, że wojna w Ukrainie ma ogromny wpływ na IT, z którego jeszcze sobie nie zdajemy do końca sprawy, dlatego, że jeszcze jesteśmy w zarządzaniu kryzysowym, ale za chwilę, kiedyś się mówiło tak, że zatrudnianie specjalistów w IT się przesuwa na wschód, czyli Niemcy zatrudniają Polaków, Polacy zatrudniają Ukraińców itd. Natomiast będziemy mieć pewną wyrwę, dlatego że młodzi ludzie będą odbudowywać swoje życia, swój kraj, niekoniecznie będą pragnąć międzynarodowych projektów, dlatego że wojna przywołuje nas do spraw ziemskich, mianowicie – chcę być w domu, chcę być z bliskimi, chcę mieć ogród chcę mieć psa, chcę wrócić do swojego rodzinnego miasta – budzi się w ludziach energia, która jest odległa od naszego zachodniego, takiego mocno ambitnego i aspirującego planu na życie – wow, będę robić międzynarodowe projekty. Wojna mówi stop i przywołuje nas do troszeczkę innego spojrzenia. Więc firmy, które funkcjonują na styku Ukraina-Polska, w kontekście tego, skąd mają pracowników, muszą mocno teraz główkować i mocno się tego nauczyć. A my jako produktowcy jesteśmy w oku tego cyklonu, bo widzimy biznes naszej firmy, widzimy biznes klienta, widzimy nasz zespół i w środku jesteśmy my ze swoimi osobistymi przeżyciami, ze swoimi lękami, ze swoimi również kryzysowymi wzorcami zachowań, znam ludzi, którzy w kryzysie nie są w stanie funkcjonować, ale bez kryzysu są fajnymi managerami. No i zdarza się kryzys i te osoby nie funkcjonują, nie ma nagle managera, który by zarządził na przykład zespołem. I to wszystko prowadzi nas do tego, że definicja zwinności, będzie teraz mocno uaktualniona, zaktualizowana i jeszcze nie wiemy, w jakim kierunku, no bo to się dzieje teraz. I teraz, jak ktoś mnie pyta, co to znaczy zwinność, no to ja się uśmiecham, bo to jest ogromny temat. Natomiast, na pewno to się ujawni w rekrutacji, w strategiach budowania zasobów w firmach i myślę, że to jest kwestia tego roku, kiedy będziemy widzieć więcej, też ten konflikt w Ukrainie się troszeczkę wycisza. Gdzieś tam są obszary, które zaczęły już funkcjonować, więc jakiś rytm życia wraca, no ale wciąż to jest początek, można powiedzieć.

To może być never ending story, tak naprawdę, jeszcze nie wiemy.

Tak, będzie okazja na pewno o tym jeszcze pogadać nie raz i podzielić się doświadczeniami, bo na pewno będą.

To prawda. Bardzo fajnie, Basia, że się tym podzieliłaś, to są mocne, ekstremalne doświadczenia, z których wypłynie na pewno ekstremalna, ale jednocześnie wartościowa nauka, bo to są takie sytuacje, których, dobrze to zaznaczyłaś, nie przeczytamy w podręcznikach, nie dowiemy się o tym w szkołach, nie dowiemy się w czasie robienia jakiejś certyfikacji scrumowych czy tam productownerskich. No jednak nowela życia zsyła na nas takie puzzle, które czasem trzeba w bardzo szybkim, ekstremalnym tempie poskładać. Będziemy tutaj stawiać pauzę i to taką dłuższą pauzę, w sensie do naszego następnego spotkania, niezależnie od tego, ile ta pauza potrwa. Jak wspominałaś o tym czyszczeniu serwerów, to przypomniał mi się, bo szukam takiej może zabawnej sentencji na koniec, przypomniała mi się reklama słynnej, popularnej marki prezerwatyw, kiedyś taki slogan głosił „kochajcie się i rozmnażajcie się, ale pamiętajcie o zabezpieczeniu” [śmiech] i wydaje mi się, że rzeczywiście słusznym wątkiem jest to, aby zabezpieczać te produkty, skoro już się nimi opiekujemy, ale to tak pół żartem, pół serio. Ja będę kończył, Basia. Moim i waszym dzisiejszym gościem była Barbara Gubsch. Bardzo ci dziękuję za ten podcast. To było niewyczerpujące, bo my nie wyczerpaliśmy tematu, bo to jest temat rzeka i tak wszystkich wątków nie skubnęliśmy, które gdzieś tutaj, zaglądałem z boku, w konspekcie mieliśmy, ale muszę postawić kropkę, żeby odejść z tego podcastu jak od stołu, tak jak od życia powinno się odchodzić, najedzonym, ale nie nasyconym. A swoim słuchaczom jeszcze tylko przypomnę, że zachęcam do wskoczenia na bloga bycjakmanager.pl. A jeżeli macie jakieś uwagi, komentarze, coś chcielibyście dodać do naszego dzisiejszego podcastu lub podzielić się swoja opinią, atakujcie moje czy Basi social media śmiało, otwarcie transparentnie, my nie gryziemy, jesteśmy żądni tego, co myślicie o naszej dzisiejszej rozmowie. Dziękuję Basia.

Tak. Dziękuję również. Do usłyszenia.

Do usłyszenia. Pa.

KONIEC

BYĆ JAK MANAGER BYĆ JAK MANAGER

Pieniądze, Zarządzanie, Rozwój – branża IT od kuchni | BJMP #16 (Wywiad)

Transkrypcja podcastu

Transkrypcja podcastu

Możesz także polubić