Z tego podcastu dowiesz się:
- Czemu firma ze 100-letnią historią przegrała walkę o rynek
- Jak znudzony pracą inżynier stworzył rewolucyjny wynalazek
- Dlaczego znana marka musiała zwolnić 50 tysięcy pracowników
- Czy nagradzanie użytkowników może odbić się czkawką
- Co to znaczy, że logika sprzedaży musi być zbalansowana
- Kogo dziwi, że producent broni produkuje rowery
- Która firma próbowała być jak Tesla, ale jej nie wyszło
- O jakiej strategii powiemy, że jest chybiona
- Kiedy Apple źle zmierzyło siły na zamiary
- Jaki ten sam błąd popełniło BlackBerry i Samsung
- W której firmie pracowali cyniczni managerowie
- Kto spieprzył banalnie proste zadanie
Podcast wysłuchasz także na:
Jeśli mój podcast wydał Ci się interesujący, ale szukasz dodatkowego wsparcia w rozwoju zawodowym, to zapraszam na moje konsultacje managerskie.
Transkrypcja podcastu
Być jak Manager Podcast, epizod 26.
Dzień dobry, drogi słuchaczu. Jeśli jesteś tu przypadkiem, chociaż mam nadzieję, że nie, ale nawet jeśli jesteś tu przypadkiem, to mam nadzieję ogromną, że zostaniesz tutaj na dłużej. Ten podcast kieruję do szeroko pojmowanego grona managerów w branży IT, obecnych albo też przyszłych managerów, do analityków biznesowych, Product Managerów, Project Managerów, Product Ownerów. Jeżeli któraś z tych ról, specjalizacji nie jest ci obca albo chciałbyś, żeby nie była ci obca, to zachęcam do subskrybowania tego kanału i też serdecznie zachęcam do odwiedzenia mojej strony bycjakmanager.pl i zapisania się na newsletter. Zawsze to powtarzam i też zawsze obiecuję, że nie handluję czyimiś danymi, czyli imieniem i adresem mailowym, ale informuję moich stałych słuchaczy właśnie za pośrednictwem newslettera o nadchodzących epizodach. Myślę, że warto.
Dziś zamykamy pewien taki mini cykl trzech epizodów podcastu o najgorszych, moim zdaniem, decyzjach biznesowych w czasach współczesnych, tak byśmy to może zamknęli w takie ramy czasowe. Dwa poprzednie epizody serdecznie polecam, niedługie. W pigułce opowiedziałem w każdym z nich po pięć historii różnych firm, w sensie każda historia dotyczyła innej firmy i opowiadałem o tym, jaką managerowie tychże firm lub też właściciele, zarząd, jakie złe decyzje biznesowe podjęli w przeszłości, jakie były konsekwencje tych decyzji i jaką lekcję my jako przyszli lub obecni Product Managerowie możemy z tych historii właśnie wyciągnąć dla siebie. Próbujemy tutaj robić w tym podcaście coś, co nie udaje się bardzo wielu. My się próbujemy uczyć na nie swoich, a czyichś błędach, mówiąc akurat o tym krótkim cyklu o najgorszych decyzjach biznesowych. Dziś postanowiłem upakować, mówiąc brzydko, trochę więcej historii niż ostatnio, bo w każdym z epizodów opowiadałem po 5 historii związanych ze złymi decyzjami biznesowymi, a tym razem, jako że to jest trzeci, ostatni cykl, ostatni epizod tego mini cyklu, to tych historii będzie aż 10, dlatego będę się streszczał i nie będę dziś owijał w bawełnę, co czasem lubię robić i lubię czasem uskuteczniać jakieś dygresje i schodzić z tematu. Natomiast dziś nie. Pełen fokus na te historie. Kto podjął złe decyzje biznesowe, jakie były skutki tej decyzji i jaką naukę my jako obecni przyszli managerowie możemy z historii dla siebie wyciągnąć. Serdecznie też zachęcam już tak zanim wejdziemy do mięsa, do zapisania się na moją konsultację jeden na jeden, jeżeli to, o czym mówię w podcastach, jest dla ciebie niewystarczające, chcesz coś skonsultować, ja, że tak powiem, oferuję taką możliwość, handluję swoim czasem też z coraz większą liczbą moich słuchaczy, muszę powiedzieć, co mnie niezmiernie cieszy, bo fajnie jest się spotykać, rozmawiać i pchać ten wózek do przodu.
Pierwsza historia pod roboczym tytułem „Fuckup Kodaka”, czyli jak odwlekać premierę produktu tak długo, że aż się doprowadzi do bankructwa swojej firmy, do upadku swojej marki. Kodak przez 100 lat była firmą kojarzoną, nie tyle kojarzoną, to była tak naprawdę, to był synonim fotografii. Firma została założona jeszcze w latach 80 XIX wieku, czyli lata świetlne temu. Do końca lat 70 XX wieku zdobyła aż 90% rynku filmowego, rynku filmowego powtarzam, natomiast 80%, 85% rynku fotografii. I w takich najlepszych czasach Kodak zatrudniał ponad 60000 ludzi na całym świecie. I teraz, drogi słuchaczu, teleportuję cię do 1974 roku, ponieważ właśnie wtedy jeden z inżynierów w firmie Kodak, prawdopodobnie z nudów, jak to inżynierowie, zaczął się bawić małym gadżetem, którym była tak naprawdę światłoczuła matryca. Nie wiemy, czy zrobił to świadomie, czy wpadł na to przypadkiem, ale wymyślił sposób, jak wykorzystać tę światłoczułą matrycę, żeby przerobić padające na nią światło w język cyfrowy. My nie będziemy wnikać dzisiaj w żadne szczegóły techniczne, technikalia zostawmy inżynierom. Po pierwsze, no też ja nie jestem inżynierem, a po drugie to technikalia akurat nie mają większego znaczenia, żeby zrozumieć tę historię. I ta niewinna zabawa światłoczułą matrycą okazała się początkiem czegoś naprawdę dużo większego. Rok później ten sam pracownik Kodaka zbudował pierwszy na świecie aparat cyfrowy, tak naprawdę licho wyglądające pudełko, które on zbudował, potrafiło tworzyć obrazy złożone ze 100 000 pikseli. To dość niewiele, jak na dzisiejsze czasy, bo to jest ekwiwalent 0,01 megapiksela, no a teraz tak naprawdę 20 megapikseli już nie robi na nikim wrażenia. Kodak szybko zauważył potencjał w tym wynalazku i nie trzeba było tutaj nikogo przekonywać, że fotografia cyfrowa zrewolucjonizuje rynek prędzej czy później, dlatego firma zainwestowała miliardy w rozwój technologii cyfrowej. No i niestety tutaj dochodzimy do największego błędu Kodaka. Konserwatywna część zarządu firmy wstrzymywała wypuszczenie nowej technologii na rynek, specjalnie wstrzymywała. Aparat cyfrowy Kodaka był gotowy do sprzedaży, żeby zrobić tak naprawdę zamieszanie już na całym globie. Kodak powiedział: nie i już, czekamy. Na co czekali, zapytalibyśmy? Ponieważ obawiali się, że ich własna technologia spowoduje, że ludzie odejdą od technologii analogowej i tradycyjnych klisz fotograficznych, na których Kodak, co także wiemy, zarabiał przecież miliardy. Bali się, że sami sobie podetną gałąź, na której siedzą. Ostatecznie Kodak wszedł na pole technologii cyfrowej w późnych latach 90. Niestety na tym polu działali już od dawna ich konkurenci, a Kodak przeczekał swoją szansę na zdominowanie kolejnej dziedziny na rynku. Koniec końców firma zwolniła ponad 50000 pracowników, a w 2012 roku złożyła wniosek o ochronę upadłości firmy, a jednocześnie zrezygnowała na dobre z walki o rynek cyfrowy. Jaką naukę z tej historii wyciągnie Product Manager? Niech to będzie prosta, banalna prawda znana od wieków, o której Kodak najwidoczniej zapomniał. Kto pierwszy, ten lepszy. Jeśli wspólnie z zespołem produktowym stworzycie coś, co może być w pewnym sensie przełomowe, nowatorskie, rewolucyjne, świeże na rynku, to jako PM, uwierz mi, zrób wszystko, żebyście wypuścili to jako pierwsi przed swoją konkurencją.
Skoczmy do drugiej historii MoviePass pisane przez dwa „s” na końcu. Kolejna, druga tak naprawdę w naszym zestawieniu historia, to jest krótka, aczkolwiek piękna historia o aplikacji, która naprawdę nagradzała swoich użytkowników i była w tym nagradzaniu tak hojną aplikacją, że stało się to jednocześnie gwoździem do jej, tej aplikacji trumny. W 2011 roku odpalono w Stanach Zjednoczonych aplikację o nazwie MoviePass, nie wiem, dostęp filmowy, nie wiem, jak byśmy to przetłumaczyli. To był jeden z pierwszych subskrypcyjnych modeli sprzedażowych. Otóż chodziło o to, za miesięczną opłatę taki subskrybent tej aplikacji mógł zrealizować trzy bilety do kina. I aplikacja cieszyła się coraz większym powodzeniem i z miesiąca na miesiąc, gdy struktura firmy się rozrastała, zatrudniano coraz więcej ludzi, trzeba było generować coraz więcej pomysłów, twórcy aplikacji dodawali kolejne benefity dla użytkowników, aż w końcu doszło do sytuacji, gdzie subskrybenci, nie wiem, dlaczego to słowo sprawia mi dziś tyle problemu, doszło do sytuacji, gdzie subskrybenci aplikacji mieli już tyle bonusów oraz tak często chodzili do kina właśnie dzięki biletom z aplikacji, że to doprowadziło firmę do finansowego upadku. Konkurenci tej aplikacji, tacy jak na przykład firma AMC też znana na całym świecie, byli bardziej ostrożni w tym rozdawnictwie i na niektóre usługi Premium wprowadzali dodatkowe opłaty nawet dla subskrybentów. W końcu w 2018 roku, na długo przed pandemią, aplikacja MoviePass była na tylu milionach deficytu, że nigdy z tego dołka już nie wyszła. W 2020 roku firma stała się dysfunkcyjna. Jaką naukę z tej historii wyciągnie Product Manager? Zdobywanie nowych użytkowników to jest w ogóle temat rzeka, ale warto pamiętać, że zdobywanie nowych użytkowników, zwłaszcza jeśli dajesz im coś za darmo, nie jest wcale żadnym osiągnięciem. Ja bym się tutaj, mówiąc kolokwialnie, nie podniecał tym. Sztuką jest utrzymać zaangażowanie tych użytkowników. Sprawić, żeby wracali do aplikacji pod warunkiem, że to wszystko zepnie się także biznesowo po waszej stronie. Właściciele wspomnianej aplikacji nie poradzili sobie z monetyzacją. Model monetyzacji oparty na rozdawnictwie, mówiąc wprost, był po prostu chybiony. Jako Product Manager nigdy nie daj się ponieść zbyt dużej ekscytacji z powodu rosnącej liczby użytkowników. Ja pracowałem w przeszłości z takimi prezesami startupów, którzy zachwycili się zajebistością swoich produktów tylko dlatego, że ludzie chcieli wypróbować te produkty i rosła im liczba zarejestrowanych użytkowników, ale ci użytkownicy wcale nie zostawali na długo. Ktoś odpalił dwa, trzy razy aplikację i ją porzucał. Smutne, ale no tak to po prostu wygląda w bardzo wielu firmach, tak że powtórzę, jeśli dajesz coś za darmo, to ludzie zawsze przyjdą. Sprawny PM natomiast ostrożnie podchodzi do cennika swojego produktu, ponieważ tutaj logika sprzedaży i ogólnie zarabiania musi być naprawdę zbalansowana. Co to znaczy? Użytkownik powinien płacić wystarczająco dużo, żeby wam opłacało się prowadzić i rozwijać dalej biznes, ale jednocześnie użytkownik powinien płacić wystarczająco mało dla niego, żeby nie chciał z waszego produktu lub usługi rezygnować, żeby widzieć, że to, co on płaci, naprawdę przekłada się na wartość, którą dostaje.
Jedziemy dalej. Trzecia historia z dziesięciu dotyczy amerykańskiej firmy Smith&Wesson, pisane przez dwa „s”. W 2002 roku firma Smith&Wesson oficjalnie rozpoczęła sprzedaż rowerów. Firma sprzedawała rowery już wcześniej ale, właśnie ale, tylko dla amerykańskiego wojska i służb specjalnych. I gdzie tutaj jest zła decyzja? Ano zapomniałem wspomnieć o kluczowym aspekcie. Firma Smith&Wesson znana jest na całym świecie z produkcji broni, broni palnej, pistoletów, karabinów strzelb i tak dalej, i tak dalej. A jeśli klienci kojarzą twoją firmę z bronią palną, no to skąd myśl, że nagle będą chcieli od ciebie kupować rowery? Oczywiście ta decyzja była kompletnie chybiona, chociaż nie pogrzebała firmy. Firma działa dalej, ma się dobrze do dzisiaj, no to jednak chciałem dodać tę historię do mojego zestawienia, ponieważ płynie z tego też pewna nauka dla Product Managera. Zanim spróbujesz sprzedać ludziom swój produkt, upewnij się, że na pewno na niego czekają. Możesz produkować najsmaczniejsze, twoim zdaniem, słodycze na świecie, ale upewnij się kilka razy, że są one smaczne także dla innych, nie tylko dla ciebie i twoich bliskich. Jako Product Manager musisz walidować nie tylko decyzje produktowe o tym, co wytwarzacie, ale często także decyzje sprzedażowe, czyli co komu oraz jak sprzedajecie.
Kolejna historia jest jeszcze ciekawsza, przynajmniej nie mniej ciekawsza od tej. Segway. Kojarzysz Segwaye? To są takie śmieszne pojazdy na dwóch kołach z czymś à la kijek, który wystaje mniej więcej do wysokości pasa i służy też przede wszystkim za kierownicę. I taki Segway był niezłą ciekawostką technologiczną swego czasu, ponieważ utrzymywał człowieka w miejscu, balansując jedynie na dwóch kołach. To była fajna, nowatorska jak na tamte czasy technologia. Osoba jadąca na czymś takim wyglądała trochę głupio, no bo te pojazdy mają dość specyficzny design. W niektórych krajach Segwaye zostały nawet zbanowane przez prawo, bo uznano je za zagrożenie dla ruchu pieszego i rowerowego. Ostatecznie Segwaye przegrały walkę o atencję klientów, no bo po prostu się nie przyjęły na rynku. Firma co prawda wciąż działa, ale weszła już bardziej w rynek hulajnóg elektrycznych. Z kolei Segwaye są czasem wykorzystywane przez przedsiębiorstwa, które usprawniają dzięki nim wykonywanie obowiązków przez swoich pracowników. Przykład z życia, ja mieszkam na co dzień zaledwie kilometr od stadionu we Wrocławiu i kilka razy widziałem już pracowników stadionu, którzy po tym ogromnym stadionowym obszarze, po tym ogromnym obiekcie poruszali się właśnie na Segwayach. Dobra, ale gdzie tutaj jest zła decyzja? Żeby takie Segwaye zacząć produkować i próbować walczyć nimi o rynek, przewartościowano trochę ten produkt, włożono miliony w marketing, żeby wygenerować potrzebę, popyt na te pojazdy, ale to niewiele pomogło. Pojazdy były koncepcyjnie trudne w sprzedaży i w promowaniu, ale samą firmę zjadły też koszty produkcji, bo taki Segway był cholernie drogi w produkowaniu, a co za tym idzie, był cholernie drogi w detalu. Śmieszny design za wysoką cenę? No to raczej nie brzmi jak recepta na sukces. Ale jaką lekcję wyciągnie z tego Product Manager? Znów odbiję wątek w drugą stronę, w stronę walidowania idei biznesowych. Podobnie jak w przypadku sprzedawania rowerów przez firmę produkującą broń, Segway również nie sprawdził, kto jest skłonny kupować ich produkt. Nie sprawdzili dobrze również tego, ile pieniędzy średnio jedna osoba byłaby skłonna zapłacić za takiego Segwaya. Wtedy w Excelu wyszłoby, czy sprzedaż zwróci się z nawiązką, bo jeśli nie, no to bye, bye, Segway. Pamiętaj też, że metodyka badań, którą wybierzecie, ma czasem cholernie ważne znaczenie, bo jakbyś zapytał: kto chce Segwaya?, to pewnie każdy podniesie rękę, ale gdy spytasz: kto sprzeda swoje auto i kupi tańsze, żeby stać go było także na Segwaya?, wtedy już nie liczyłbym na las rąk i wielu chętnych. A tak na marginesie dodam, że Segwaye miały też poważne kłopoty z bezpieczeństwem. Nawet słynna afera, gdzie właściciel firmy spadł raz z klifu, jadąc na Segwayu, pozostała zapamiętana w firmie, ale kończmy już o Segwayach.
Podbiję kolejną historię, piątą w naszym zestawieniu. Nie wiem, czy to będzie dla ciebie, drogi słuchaczu, zaskoczenie, ale porozmawiamy o autach elektrycznych i nie będzie to Tesla. Roboczy tytuł tej historii to „Auto elektryczne od General Motors”. Tutaj mamy klasyczną historię z cyklu oczekiwania kontra rzeczywistość. General Motors wypuściło na rynek elektryczny pojazd na długo przed tym, zanim na scenie motoryzacyjnej pojawiła się Tesla, ale coś po drodze poszło nie tak. Pierwszy taki, ja się śmieję, bo to auto wygląda trochę zabawnie. Pierwszy taki samochód elektryczny od General Motors nosił nazwę EV1, czyli e, v, 1 i w wolnej chwili polecam tobie zgooglować to auto i zobaczyć, jak wyglądało, bo design tego samochodu był niepowtarzalny. Co ciekawe, to auto naprawdę miało wielu swoich wielbicieli, ale już po premierze auta szybko wyszło na jaw, że samochód posiada ogromną wadę, mianowicie bateria samochodu była tak bardzo podatna na niższe temperatury, że nie mogłeś wyjechać samochodem dalej niż poza Kalifornię albo Arizonę, czyli te ciepłe stany w Stanach Zjednoczonych, ale już prawdziwym gwoździem do trumny i najgorszą decyzją biznesową General Motors w tym kontekście był model sprzedaży tego samochodu. Managerowie General Motors zadecydowali, że EV1 będzie dostępny tylko w formie leasingu dla klientów. Za leasing trzeba było płacić 500 $ miesięcznie, nie pamiętam, czy to było dużo, czy nie na tamte czasy. Klienci nie mogli nawet tego samochodu kupić za gotówkę, ci, którzy chcieli, których było na to stać. A do tego wszystkiego nałożono jakieś egzotyczne wymagania, kto, kiedy i na ile może brać leasing. W skrócie wprowadzone zasady były po prostu kuriozalne, zwłaszcza jeśli mówimy o rynku motoryzacyjnym, który, no model sprzedaży wiemy, jak sprzedaje się auta, leasing może, kredyt może, wynajem, ale przede wszystkim pierwsze słyszę, żeby firma wypuściła samochód, którego nie można było kupić w rzeczywistości. I biorąc pod uwagę ten idiotyczny model sprzedaży, ale też nieakceptowalną wadę produkcyjną z tą baterią, to nie ma się co dziwić, dlaczego pierwsze auto elektryczne zniknęło z rynku tak szybko, jak się na nim pojawiło. Jaką naukę z tej historii wyciągnie dla siebie Product Manager? Otóż jeśli jako kierownik produktu chciałbyś wypuścić na rynek wadliwy produkt, z którego mogą korzystać tylko mieszkańcy ciepłych regionów w Stanach, to już na tym etapie radziłbym puknąć się dwa razy w głowę i to mocno, ale okej. Załóżmy, że każdy popełnia błędy. Nawet jeśli wada produktu zostanie wyłapana już po premierze, to trzeba tę wadę jak najszybciej naprawić. Z tym niestety General Motors także sobie nie poradziło. Druga wartościowa lekcja dla PM-a tutaj to to, żeby nie zostawiać klientów bez możliwości wyboru. Managerowie General Motors nie dali klientom wyboru, w jaki sposób chcą finansować posiadanie takiego samochodu. Zaoferowali tylko i wyłącznie leasing i dodatkowo z pewnymi ograniczeniami. Nie zaproponowali klientom żadnej alternatywy ani możliwości wynajęcia pojazdu, ani możliwości kupna. Nie wiem, czym się kierowali, ale na pewno nie poczuciem empatii lub zrozumieniem potrzeb swoich klientów. Tak że jako PM wsłuchuj się w głosy swoich klientów częściej, a częściej będziesz osiągał sukcesy jako produktowiec
Szósta historia w naszym mini cyklu o najgorszych decyzjach biznesowych dotyczy jabłuszka, czyli firmy Apple, mojej zresztą ulubionej. Ja jestem Apple boyem, fan boyem Apple. Zastanawiam się, czy ktokolwiek, być może ktoś z moich starszych słuchaczy, w sensie w moim wieku, czyli tych młodych, ale nie mówię tutaj o pierwszej młodości, czy ktokolwiek pamięta jeszcze komputer Power Mac G4 Cube, kostka, tak byśmy powiedzieli, to przetłumaczyli. Apple wypuściło swego czasu na rynek komputer, który miał być super kompaktowy i przełomowy w dziedzinie komputerów osobistych. Zresztą każdy produkt Apple starał się swego czasu być przełomowy, ale produkt został wydany z wieloma wadami, które zresztą powinny były zostać naprawione jeszcze przed premierą. Obudowa komputera łatwo pękała, sprzęt się przegrzewał i to w trakcie normalnego użytkowania, nie mówimy tutaj o jakichś skomplikowanych obliczeniach na procesorze, tylko przykładowo w czasie surfowania po Internecie. Także sama specyfikacja i tak zwane bebechy też pozostawiały wiele do życzenia. Nawet jak na firmę Apple, specyfikacja G4 Cube była po prostu byle jaka. Klienci oczywiście, co było do przewidzenia, nie rzucili się na ten produkt. A jakiś czas po premierze jabłuszko zaprzestało dalszej jego produkcji. Dostrzegam tutaj bardziej złą decyzję biznesową niż produktową. Wady w produktach zawsze się zdarzają i naprawianie wad to jest naturalna część procesu developmentu, powiedzmy to sobie szczerze. Dlatego tutaj nie wieszałbym psów na zespole produktowym, ale już biznesowo to wygląda jak większy fakap. Te wady na pewno były znane firmie jeszcze przed premierą kostki G4, ale z jakichś powodów, być może czysto finansowych, managerowie Apple, a może nawet sam Steve Jobs, podjęli decyzję, że wypuszczają taki produkt na rynek i zamiast na nim zarobić, tak naprawdę jeszcze stracili. Jabłuszku jako firmie technologicznej wiele się wybacza, bo oni od zawsze znani byli z różnych eksperymentów produktowych. Natomiast jeśli ty znajdziesz się w podobnej sytuacji jako kierownik produktu, to taki błąd w skrajnych przypadkach może ciebie kosztować stanowisko, a nawet koniec wspaniałej kariery managerskiej. Lekcja od Apple jest taka, podobnie zresztą jak w przypadku General Motors, nie wciskaj ludziom wadliwych produktów i tyle. Dodam jeszcze, że nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło, bo ta wpadka z kostką G4, nawet jeśli produkt nie zażarł na rynku, to ta wpadka i wypuszczenie tego komputera otworzyło drogę wielu firmom do tego, jak mogłyby w przyszłości wyglądać komputery kompaktowe. Dziś mamy Maca mini, kompaktowy świetny sprzęt.
Czas na dwie krótkie historie, z których płynie podobna nauka, jaką wyciągnęliśmy z błędu Apple. Dwie firmy technologiczne i dwie firmy produkujące smartfony, BlackBerry oraz Samsung. BlackBerry w 2008 roku wypuściło na rynek smartfon o nazwie BlackBerry Storm. To miał być tak naprawdę hucznie zapowiadany zabójca iPhone’a, ponieważ BlackBerry wcześniej nie produkowało telefonów z dotykowym wyświetlaczem, ten był ich pierwszym. I zaraz po premierze użytkownicy zaczęli zgłaszać problemy z wyświetlaczem dotykowym, który czasem działał, czasem nie działał, a ponadto oprogramowanie nowego smartfona od BlackBerry było pełne błędów, przez co problemy z samym telefonem były jeszcze bardziej oczywiste. W konsekwencji tego wszystkiego BlackBerry otrzymało tyle zwrotów produktów od klientów, że władze firmy tak naprawdę szybko pogrzebały i zakopały ten projekt. Od tamtej pory nie udało się już wrócić firmie do gry o rynek smartfonów. Samsung z kolei, co możesz dobrze kojarzyć, bo to było w 2017 roku, musiał przyjąć zwroty od prawie 3 milionów swoich klientów Chodzi o słynny, aczkolwiek owiany złą sławą model smartfona Galaxy Note 7. Szybko po premierze okazało się, że bateria w tych telefonach lubi czasem wybuchnąć albo po prostu się zapalić. Ja pamiętam, że to był okrutny czas dla Samsunga. Pamiętam też te artykuły w prasie i filmy w sieci, gdzie ludziom w samolotach wybuchały smartfony. Był nawet ban na wielu lotniskach na świecie, gdzie pasażerowie nie mogli wejść na pokład samolotu z Galaxy Note 7. Przez tę aferę sprzedaż telefonów została mocno nadszarpnięta Samsungowi i ta sprzedaż naprawdę spadła. BlackBerry i Samsung popełnili ten sam błąd, co Apple. Wypuścili na rynek produkty, które miały poważne wady fabryczne i produkcyjne. Ktoś w zarządach obu firm okazał się albo ślepy na wady w urządzeniach, albo głuchy na to, co mówiły zespoły techniczne. Ja nie wierzę, że zespoły produktowe nie sygnalizowały tych wad kierownictwu firmy. Jaką naukę z tej historii wyciągnie kierownik produktu? Nawet jeśli masz konkretny deadline albo deadline’y, bo obiecałeś zarządowi, że do końca roku wypuścicie na rynek nowy produkt, to nie znaczy wcale, że musicie wypuszczać ten produkt za wszelką cenę. Jeśli znaki na niebie i ziemi, a zwłaszcza sygnały od waszych testerów mówią o tym, że produkt nie jest gotowy, to za cholerę nie powinien trafiać w ręce klientów. Ja, jako Product Manager, nie pozwoliłbym na coś takiego. A jeśli zdanie zarządu byłoby inne niż moje w tym konkretnym kontekście, to myślę, że byłby to pierwszy dzień końca mojej kariery w takiej firmie. Rzuciłbym papierem, byleby tylko nie podpisywać się pod tak złą decyzją biznesową Dodam też coś, czego być może nie usłyszysz od wielu moich kolegów po fachu, ale jako Product Manager nierzadko musisz po prostu mieć jaja, żeby nie zgadzać się na każdy deadline postawiony przez zarząd i nie zgadzaj się na wypuszczenie wadliwych produktów, bo zje cię sumienie, jeśli później komuś twój produkt na przykład eksploduje w rękach.
Kolejny, dziewiąty już przykład najgorszej decyzji biznesowej, jest chyba jeszcze ciekawszy, a przynajmniej nie mniej ciekawy niż poprzedni, ponieważ tutaj mamy historię działania z premedytacją na niekorzyść klientów. Mamy do czynienia z działaniem, które mogło się skończyć tragicznie. Chodzi o nieistniejąca już firmę Firestone, połączenie angielskich słów „ogień” i „kamień”, która specjalizowała się w produkcji opon samochodowych. Na początku lat 70 firma Firestone opracowała nową technikę produkowania opon i dzięki tej technice opony miały być jeszcze trwalsze. Sam proces produkcji był łatwiejszy, no i tym samym firma mogła przegonić swoją konkurencję na rynku. Firestone była ogromną firmą. Przez 34 lata znajdowała się na liście 500 największych przedsiębiorstw na świecie, zanim została sprzedana, a w tym samym roku, w którym firma zaczęła produkować opony nową techniką, nową metodą, zaczęły pojawiać się głosy, że opona wyprodukowana w ten sposób może mieć wadę fabryczną. Otóż guma, z której w większości składała się opona, mogła odkleić się lub odczepić od mocowania z drutów nawet w czasie jazdy. Ciężko mi to wyjaśnić fachowym językiem, ale mówiąc ogólnie, opony mogły posiadać wady niebezpieczne dla ich użytkowników, dla kierowców. Oczywiście Firestone dokumentował takie zdarzenia od samego początku. Najgorszą decyzją biznesową jednak, niezwykle perfidną, bezczelną, egoistyczną w tym przypadku jest fakt, że znając te wady i problemy fabryczne, Firestone nie zaprzestało wcale produkcji tych opon i robiło to nadal prawie do końca lat 70. Mało tego, robiono wszystko, żeby zaspokoić potrzeby największych klientów, takich jak General Motors już wspomniany i produkować tyle opon, ile klienci zamawiali. Dopiero pod naciskiem wielu instytucji oraz rządu firma została wezwana do przyjęcia zwrotu około 10 milionów opon. Co ciekawe, Firestone na początku obwiniało klientów za to, że źle użytkują opony, że źle o nie dbają. Natomiast dochodzenie powołanej do tego agencji w Stanach wykazało, że władze firmy wiedziały od samego początku o wadzie fabrycznej tych opon, ale pomimo tego z premedytacją dalej robiono na tych oponach biznes. Po wyjściu na jaw tych wszystkich faktów poszły pozwy w stronę Firestone, akcje spadły, a co za tym idzie, wartość samej firmy, aż ostatecznie Firestone kupił jeden z ich konkurentów. No tak bardzo z konkurencją chcieli walczyć, że ta konkurencja ich w końcu za tanioszkę kupiła. Jaka nauka płynie z tej historii dla Product Managera? Ja myślę, że to jest niezwykle banalna, a zarazem życiowa lekcja, żeby nigdy nie stawiać zysków firmy ponad swoją ludzką przyzwoitość oraz przede wszystkim ponad czyjeś bezpieczeństwo. Managerów, którzy ekonomię i zarobki spółki ustawili w hierarchii wyżej od bezpieczeństwa swoich użytkowników, klientów, nazwałbym po prostu cynicznymi skurwysynami, bo o takim poziomie poczucia przyzwoitości, poczucia godności mówimy. Prosta lekcja w tym skomplikowanym świecie zarządzania to stara słuszna prawda, że pieniądze to nie wszystko.
Ostatni już przykład na dziś, dziesiąty w zestawieniu najgorszych decyzji biznesowych, gratuluję ci, drogi słuchaczu, jeśli dotrwałeś do tego momentu i dziękuję. To będzie krótka historia, aczkolwiek na swój sposób zabawna. TwitterPeek, pisane tak jak Twitter, p, e, e, k, Twitterpeek pisane razem. Tak nazywa się niewielkie urządzenie, które ujrzało światło dzienne w 2009 roku. Nie wiem, czy korzystasz z Twittera. Ja osobiście nie korzystam. Korzystałem troszkę więcej kiedyś, gdy byłem dziennikarzem, ale trudno byłoby nie znać tego portalu społecznościowego, więc zakładam, że go znasz. No więc swego czasu powstało urządzenie Twitterpeek, które, uwaga, służyło tylko do jednego, służyło tylko do łączenia się z Twitterem i postowania właśnie na tej platformie, czyli wysyłania tam wpisów. Pomysł może wydawać się głupi, ale jak to urządzenie pojawiło się na rynku, to wzbudziło niemałą sensację. Być może dlatego, że Twitter był wtedy na ustach wszystkich i w ogóle ludzie rzucali się na portale społecznościowe jak Reksio na szynkę. To teraz wyobraź sobie, że kupujesz takie urządzenie jako fan Twittera, ale przed opublikowaniem wpisu masz podgląd tylko na maksymalnie 20 znaków, a ponadto urządzenie i tak nie radzi sobie poprawnie z wysyłaniem nawet takich krótkich wiadomości. Twórcy tego urządzenia, jak sam słyszysz z tego, co opowiadam, mieli tylko jedno zadanie. Sprawić, żeby użytkownicy mogli publikować wpisy na Twitterze i to jedno jedyne zadanie spieprzyli. Nie muszę chyba mówić, jaka nauka dla Product Managera płynie z tej historii. Jeśli ze swoim zespołem budujesz produkt, który ma tylko jedną funkcję, to błagam, nie spieprzcie tej roboty. To tyle na dziś. Kończymy ten mini cykl o najgorszych decyzjach biznesowych, wkrótce kolejne tematy z mojej listy tematów do zrealizowania dla ciebie, drogi słuchaczu, też dla pozostałych słuchaczy.
Dziękuję serdecznie za obecność, zachęcam do skorzystania z konsultacji. Zapisać się można przez moją stronę bycjakmanager.pl. Zachęcam do zapisania się na newsletter Dziękuję, jeśli już tam jesteś i do zobaczenia w kolejnym epizodzie podcastu, w którym, uwaga spoiler, opowiem tobie więcej o tym, jak przebranżowić się na menedżera IT. Dbaj o siebie, o innych. Cześć.
KONIEC
Źródła
https://www.surfky.com/worst-business-decisions
https://www.businessarticleshub.com/20-of-the-worst-business-decisions-ever-made/
https://www.bus-ex.com/article/top-ten-bad-business-decisionspl
https://money.howstuffworks.com/10-worst-business-decisions.htm#pt2
https://www.theladders.com/career-advice/15-brands-that-were-ruined-by-poor-decisions
