Z tego podcastu dowiesz się:
- Dlaczego mała firma nie kupiła Google, gdy mogła to zrobić
- Ile dziś warte jest Google
- Kto uśmiercił serwis MySpace przed czasami Facebooka
- Czym kończy się arogancja wobec użytkowników
- Dlaczego z monetyzacją produktów należy uważać
- Po czym poznać, że idiotyczne reklamy zagrażają biznesowi
- Która firma popełniła największy błąd w historii zarządzania
- Jak to się stało, że Motorola zapadła w śmiertelną drzemkę
- Co sprawiło, że Henry Ford stał się motoryzacyjnym ignorantem
- Jakie lekcje z tych historii wyciągnie product manager
Podcast znajdziesz także na:
Materiały dodatkowe
W dzisiejszym epizodzie wspominam o ciekawych warsztatach biznesowych, które są dostępne w serwisie Udemy. Poniżej linkuję wspomniane warsztaty:
How to come up with killer business ideas
Transkrypcja podcastu
„Być jak manager” – podcast. Epizod 24.
Dzień dobry. W sumie, nagrywając ten podcast na początku stycznia 2023 już roku – 2022 rok nie do końca był tak łatwy jak niektórym mogłoby się wydawać, myślę, że większość jednak interpretuje to, co działo się w 2022 roku jako bardzo challenge’ujące – natomiast, jako że nagrywam to w pierwszym tygodniu mam nadzieję wspaniałego nadchodzącego roku 2023, to nie mógłbym zacząć inaczej jak życzyć ci, drogi słuchaczu, wszystkiego, co naj – najlepsze. I zastanawiałem się dłuższą chwilę, co dokładnie mógłbym ci życzyć. Mógłbym polecieć takim klasykiem – zdrowia, szczęścia, pomyślności i, owszem, życzę ci tego na pewno, natomiast, jako że nie znamy się – może się znamy, ale jako że mówię nie tylko do ciebie, ale także do pozostałych słuchaczy, to pomyślałem, że zuniwersalizuję, jeżeli mogę tak powiedzieć, swoje życzenia i chcę ci życzyć tylko jednego – chcę ci życzyć, żeby było dobrze. Co to znaczy dobrze? To już każdy z nas we własnej prywatnej alkowie własnych ambicji, własnego życia prywatnego sobie na to odpowie. Dla mnie to że jest dobrze oznacza, że pomiędzy tym kiedy się budzę a chwilą gdy zasypiam mogę robić to, co lubię, to, co kocham, otaczać się wspaniałymi ludźmi, a przy okazji być zdrowym i czuć, że każdy dzień daje mi tą nową fajną możliwość rozwijania się, ale także poznawania nowych ciekawych ludzi. To dla mnie oznacza, że jest dobrze. Tak że życzę ci naprawdę wszystkiego, co dobre, żeby było dobrze, wszystkiego, co najlepsze. Byle do przodu i nie rozbić samochodu, jak rapował klasyk.
A dziś w ramach podcastu „Być jak manager” – jeżeli jesteś tu przypadkiem lub ktoś podesłał ci link do tego podcastu, to ja tylko przypomnę, że swój podcast kieruję do szeroko pojętej branży menadżerskiej w IT, czyli do product managerów, project managerów, product ownerów, analityków biznesowych czy scrummasterów.
Dziś temat nie aż tak specjalistyczny jak w moich poprzednich podcastach, bo będzie dotyczył bardzo szeroko pojętego zarządzania produktem, ale także jeszcze szerszy kontekst skubniemy, bo będziemy mówić o zarządzaniu biznesem. A nie ukrywajmy – biznes to albo usługi albo produkty. Dzisiejszy epizod otwiera taki mini cykl trzech krótkich odcinków o tym, jakie historycznie okrutnie wielkie błędy biznesowe lub błędy produktowe popełniono. Będziemy przyglądać się mniej lub bardziej znanym firmom – globalnym, ale także lokalnym. I przygotowałem dla ciebie listę, którą chciałem rozbić świadomie na trzy takie mini epizody, żeby nie upychać wszystkiego w jeden zbyt długi odcinek. Przygotowałem dla ciebie listę piętnastu błędów, poważnych błędów biznesowych i poważnych błędów produktowych popełnionych przez wysoko postawione osoby decyzyjne w światowych firmach. Część z tych przykładów na pewno słyszałeś, drogi słuchaczu, jeżeli interesujesz się tym, co dzieje się w branży, tym, co działo się w ostatnich latach w branży menadżerskiej, w branży biznesowej. Natomiast, w odróżnieniu od większości portali, na których mogliśmy, czy wciąż możemy przeczytać o tych historycznie popełnionych błędach ja nie chcę ich tylko opowiedzieć, do każdego z tych przykładów dodam swój osobisty komentarz i ten komentarz dotyczył będzie tego, co manager produktu, czy tam kierownik produktu może wyciągnąć dla siebie, jaką naukę może wyciągnąć z tego błędu. I chcę zostawić ten komentarz przy każdym przykładzie, tak żebyśmy nie przyjmowali tych przykładów jedynie bezrefleksyjnie, a próbowali osiągnąć sztukę nieosiągalną dla wielu – czyli spróbujmy pouczyć się trochę na nie tyle swoich co czyiś błędach.
Dobra, za dużo gadam. Jeżeli to, co dziś w podcaście byłoby niewystarczające, zapraszam do śledzenia moich mediów społecznościowych – LinkedIn, Instagram, YouTube, wysyłanie wiadomości prywatnych, a szczególnie zachęcam do zapisania się na mój newsletter na stronie byćjakmanager.pl, gdzie wrzucam tylko i wyłącznie informacje o nadchodzących podcastach, lub sprzedaję jakieś protipy dotyczące właśnie szeroko pojętego zarządzania. Nie handluję czyimiś danymi – ani imieniem ani adresem mailowym – tutaj ta waluta zwana zaufaniem jest dla mnie naprawdę ogromnej wartości, nie chciałbym jej pogrzebać.
Pierwszy przykład pierwszego epizodu mini cyklu o najgorszych decyzjach biznesowych, jakie kiedykolwiek popełniono. Przykład numer jeden: odrzucenie propozycji kupna Google’a za 750 tysięcy dolarów. I teraz kontekst – tło całej historii – mamy rok 1999, czyli już zbliżamy się do tych słynnych czasów millenialnych. W ogóle przed rokiem 2000 wszyscy zachodzili w głowę, czy przypadkiem nie będzie jakiegoś światowego krachu, czy ta zmiana licznika z 1999 na 2000 nie spowoduje jakiegoś technologicznego bajzlu i czy wszystkie systemy informatyczne na świecie są w ogóle przystosowane do tego, żeby zmienić taki licznik, ale to w ramach dygresji. Mamy rok 1999, założyciele Google’a – Larry Page i Sergey Brin składają ofertę sprzedaży Google’a innej firmie. Generalnie składa się ofertę sprzedaży własnej firmy najczęściej po to, żeby pozyskać dodatkowe środki, żeby jeszcze szybciej rozwijać firmę, rozwijać swoją działalność. Dlatego najczęściej założyciele, czy współwłaściciele kierują swoje kroki w stronę dużych globalnych organizacji z taką opcją, że my się wam sprzedamy, dalej zostaniemy w zarządzie, a dzięki wam dostaniemy zastrzyk ogromnych pieniędzy, żebyśmy mogli poszybować w górę z naszym biznesem. I Google właśnie podejmuje takie starania. Wtedy jeszcze tak naprawdę niewielka firma, która działała wtedy w Internecie – ona się nazywała excite.com – oni dostali propozycję kupna Google za 1 milion dolarów. Czy to dużo? Zaraz do tego wrócimy. Inwestor, który wspierał Excite, czyli tę firmę, która dostała ofertę o założyciela Google’a wytargował jeszcze niższą cenę, bo wytargował ostateczną cenę, która opiewała na 750 tysięcy dolarów amerykańskich i taką ofertę założyciele Google’a położyli na stole potencjalnemu kupcowi. I po drugiej stronie stołu siedział człowiek o imieniu i nazwisku George Bell z firmy Excite i ten człowiek powiedział ostatecznie, że nie zgadza się kupić Google’a – nawet nie wiemy, czy się długo zastanawiał, czy się nie zastanawiał, jego ostateczna decyzja była taka, że Google’a kupić nie chce. I teraz, dlaczego odrzucenie oferty kupna Google’a uchodzi na jeden z największych błędów biznesowych w historii współczesnej biznesów? Otóż obecnie wartość rynkowa Google’a, w chwili gdy nagrywam ten materiał i kilka miesięcy wstecz, przekroczyła trylion dolarów – w sensie, nie milion, nie 100 milionów, tylko trylion dolarów – tak mniej więcej wyceniany jest Google, w chwili gdy nagrywam ten epizod. Google jest obecnie jedną z trzech firm na ziemi, której udało się przebić pułap tryliona dolarów w wartości spółki. Mówimy oczywiście o wartości spółki, a nie o tym, co spółka ma na koncie. Natomiast w międzyczasie Excite, czyli ta mała firma jeszcze wtedy, pod koniec lat 90., która dostała ofertę kupna Google’a zostało sprzedane w 2004 roku za 500 milionów dolarów, czyli mniej więcej tyle ile Google zarabia teraz w jeden dzień. To teraz spójrz, drogi słuchaczu, o jakiej skali błędu w decyzji biznesowej mówimy.
Jaką naukę tak naprawdę z tej historii powinien wyciągnąć dla siebie product manager lub, jak powiedzieliśmy po polsku, kierownik produktu? Otóż umiejętność mówienia okazjom „nie” jest oczywiście tak samo ważna jak umiejętność mówienia różnym okazjom „tak”. Nie wiem, jakie czynniki analizował wtedy przedsiębiorca George Bell, który dostał tę ofertę sprzedaży, czy tam ofertę kupna, zanim odmówił kupienia Google, ale gdzieś najwidoczniej popełnił błąd. I jako product manager – to warto, żebyśmy sobie zapamiętali – osobiście uważam za arcyważne, żeby dokładnie oszacować potencjał każdego produktu, który na przykład zostaje nam zaoferowany, i zwalidować, ile rzeczywiście może być warty na rynku nie dziś, ale za lat X – 5-10-15. Tak że jeżeli już jesteś product managerem lub będzieszkierownikiem produktu, to zachęcam – miej zawsze otwarty umysł, nawet jeśli coś wydaje się kuriozalne, warto się temu przyjrzeć bliżej, bo dobre okazje lubią się nie powtarzać w świecie biznesu.
Drugi przykład to uśmiercenie słynnego serwisu Myspace. Oczywiście dziś niewielu nastolatków kojarzy, że kiedykolwiek taki serwis miał miejsce, dlatego osadzę nas w odpowiednim kontekście – gdy rozpoczynałem studia, a było to w 2006 roku, nikt nie słyszał jeszcze o Facebooku, Instagramie czy Twitterze. W Polsce zaczynał się natomiast hype na Naszą Klasę, ale i ten portal tak naprawdę jeszcze raczkował. I ze wszystkich portali społecznościowych, a można było je policzyć na palcach jednej ręki, bo była to stosunkowo młoda dziedzina, królem social mediów niewątpliwie był Myspace – z angielskiego pisane razem jak „moja przestrzeń”. W 2004 roku, dwa lata przed tym zanim poszedłem na studia, wtedy odpalono ten serwis, miesiąc po odpaleniu tego serwisu korzystało z niego już ponad milion użytkowników. To był ogromny skok, tak jakby wszyscy rzucili się na świeżo otwartą piaszczystą słoneczną plażę, której nie widzieli od lat, a to było coś zupełnie nowego na rynku. Zabawny fakt, tak swoją drogą – dla milionów użytkowników w pewnym wieku, nie będę ukrywał, że m.in. w moim wieku, człowiek o nazwisku Tom Anderson był absolutnie pierwszym oficjalnym znajomym z portalu społecznościowego. Historia jest taka: Anderson był współzałożycielem Myspace i mechanika zakładania konta w serwisie była tak napisana, że po stworzeniu swojego profilu miałeś od razu przypisanego pierwszego znajomego – żeby lista znajomych nie wyglądała pusto i głupio, to domyślnie zawsze był tobie przypisany właśnie Tom Anderson. Jego zdjęcie profilowe przeszło do historii mediów społecznościowych. Polecam w ogóle wrzucić w Google „Tom Anderson” i przeczytać o nim artykuł na Wikipedii, bo to ciekawe, że ktoś w taki zwariowany sposób stał się internetowym znajomym dla milionów ludzi. Ale koniec końców Myspace upadł, a oto przyczyna: taki miliarder Rupert Murdoch pewnego dnia kupił serwis i popełnił straszliwie zły błąd – chciał na Myspace bardzo szybko zarobić jak największe pieniądze, a żeby tego dokonać serwis został wręcz przeładowany reklamami, które zaczęły frustrować użytkowników. Wściekli użytkownicy zaczęli powoli opuszczać serwis. Kiedy tylko nadarzała się okazja, tą okazją był początek Facebooka. W największym peaku, w 2008 roku, Myspace notował ruch na poziomie 76 milionów użytkowników. To jest piekielna skala, jak sobie teraz o tym pomyślimy. Ale nie wygrał walki z Facebookiem, który wtedy komunikował ze sobą ludzi bez atakowania ich wkurzającymi banerami reklamowymi. To była ta naturalna przewaga Facebooka. Miliarder, który kupił Myspace ostatecznie sprzedał ten serwis w 2011 roku za, bagatela, 35 milionów dolarów. Zauważę tylko, że lata wcześniej kupił go za 580 milionów dolarów. Takie tam ponad pół miliarda w plecy na takiej inwestycji.
I jaką historię z tego powinien wyciągnąć dla siebie kierownik produktu, product manager? Uno – nigdy nie bądź arogantem w stosunku do swoich użytkowników, monetyzacja, owszem, jest ważna, monetyzowanieproduktu, ale jeśli ze swoim produktem i podbijaniem przychodu zapomnisz się i będziesz szedł po trupach do celu, to tak naprawdę stracisz użytkowników, lub po prostu stracisz klientów. A bez użytkowników też ciężko o klientów, zwłaszcza jeśli mówimy o mediach społecznościowych.
Od kolegów PM-ów często słyszę przy piwie, jak ich przełożeni, czy tam top management, mówiąc kolokwialnie, ciśnie na zysk i na monetyzację, a ja chcę powiedzieć, że to najczęściej kończy się tym, że deweloperzy później wczepiają w aplikacje jakieś idiotyczne reklamy albo programy afiliacyjne. Ale takie działania są najczęściej krótkowzroczne i prędzej czy później odbiją się czkawką. Dlatego nie podchodźmy w sposób arogancki do swoich użytkowników, tak jak zrobił to ten miliarder – potraktował użytkowników tylko i wyłącznie jak maszynki do zarabiania pieniędzy. A użytkownicy, nawet jeśli się tacy wydają, to głupi nie są.
Trzeci przykład – to jest naprawdę mocna rzecz historyczno-biznesowa – niekupienie patentu na telefon. Otóż jeden z największych strzałów w kolano w historii zarządzania biznesów możemy przypisać firmie Western Union Telegraph, ponieważ ta firma odrzuciła szansę kupienia prawdopodobnie najbardziej wartościowego patentu wszech czasów. W XIX wieku – cofamy się bardzo daleko w czasie – gdy ludzie komunikowali się na odległość za pomocą telegrafu, niejaki Aleksander Bell – już po raz drugi nazwisko Bell się pojawia, przypadek? Niejaki Aleksander Bell – to był naukowiec, inżynier, wynalazca – wpadł na pomysł, jak usprawnić sposób, w jaki ludzie się komunikują i w ten sposób wymyślił telefon. Nie chcę wchodzić w technikalia, sam nie czuję się w takich technikaliach dobrze, a przynajmniej sprawnie. I w drugiej połowie XIX wieku firma Western Union miała dość solidną pozycję na rynku amerykańskim – oni posiadali wtedy ponad 7 tysięcy biur z telegrafami, pomiędzy którymi rozciągało się aż 185 tysięcy mil, czyli prawie 300 tysięcy kilometrów kabla telegraficznego. I dla wynalazcy telefonu, dla Aleksandra Bella, było oczywiste, że Western Union jest jedynym sensownym potencjalnym kupcem takiego wynalazku jak telefon. Tak że, nie czekając długo, Aleksander Bell przyszedł więc do Williama Ortona – William Orton to był CEO, czyli prezes Western Union – i zaoferował mu patent na swój wynalazek, czyli na telefon. I ten patent zaoferował mu za 100 tysięcy dolarów. Orton stwierdził podobno, że wynalazek Aleksandra przypomina bardziej zabawkę aniżeli użytkowy przedmiot i w ten sposób prezes największej na świecie firmy telegraficznej nie potrafił sobie tak naprawdę wyobrazić, po co ludzie mieliby rozmawiać ze sobą przez telefon, skoro wiadomości mogły być wysyłane za pomocą telegrafu. Dla niego to było oczywiste. I Orton zwyczajnie nie miał takiej wizji rozwoju komunikacji na odległość, dlatego koniec końców odrzucił propozycję kupienia patentu na telefon. Co zrobił więc Aleksander Bell ze swoim wynalazkiem? Otóż założył własną firmę, a w ciągu dwóch lat zaledwie jego patent wart był już nie 100 tysięcy dolarów, a 25 milionów dolarów. Western Union natomiast próbowało rozwinąć swój system telefoniczny i nawet oskarżyli Bella o kradzież ich pomysłu, natomiast Bell pozwał Western Union o kradzież patentu i sprawę wygrał.
Jaką naukę z tej historii powinien wyciągnąć product manager? Otóż, ja tak szczerze myślę, że należy sobie uzmysłowić, że nasza wizja dotycząca rozwoju produktu zawsze może być błędna, że ktoś może mieć inną, lepszą wizję, której nie powinniśmy od razu przekreślać, jeśli możemy to zrobić, jeśli mamy taką władzę, że możemy czyjąś ideę, pomysł przekreślać, to nie róbmy tego za wszelką cenę, tak jak zrobił to szef Western Union.
Istnieją też pewne sprawdzone sposoby na to, jak walidować pomysły i wizje biznesowe, jak odróżnić te lepsze pomysły od tych słabszych. Czasem, drogi słuchaczu, dostaję na skrzynkę prywatną zapytania: „Hej, Mariusz, czy są na przykład jakieś kursy na Udemy, które byś polecił i które warto przejść?”. I tutaj jeden z takich kursów chcę polecić – ja kilka lat temu przeszedłem przez bardzo ciekawe warsztaty online na portalu Udemy – ten kurs nazywał się „How to come up with killer business ideas” – po polsku powiedzielibyśmy „Jak pojawiać się z zabójczymi pomysłami na biznes”. Na swojej stronie byćjakmanager.pl przy wpisie z dzisiejszym podcastem podlinkowałem dla ciebie ten kurs. Tak że, jeśli, drogi słuchaczu, chciałbyś podszkolić się w walidowaniu pomysłów na biznes, jak najbardziej zachęcam spojrzeć na właśnie te warsztaty. Myślę, że gdyby dziś taki kurs przeszedł CEO tej firmy telegraficznej, to nie przepuściłby już takiej okazji kupienia patentu na telefon.
Lećmy dalej. Czwarty przykład, również jeden z moich ulubionych – ja to nazwałem „śmiertelna drzemka Motoroli”. Otóż Motorola – co wie chyba każdy współczesny miłośnik technologii – była kiedyś na podium najpopularniejszych producentów telefonów. W połowie lat 2000. – tak będę mówił językiem Wikipedii – gdy zaczynał się ogromny boom na telefony komórkowe – niektórzy w ogóle do dziś pamiętają zwroty „komórkomania”, on często w mediach się też pojawiał, ten zwrot był wtedy wszechobecny, ale też nie tylko w mediach – słychać go było na ulicach czy w rozmowach ze znajomymi – świat tak naprawdę zwariował na punkcie komórkomanii, na punkcie komunikowania się przez telefon, który nie musi być podczepiony kablem w naszym domu, on się może zmieścić do naszej kieszeni. I właśnie w tamtych czasach Motorola była jednym z największych potentatów komórkowych, zaraz obok Apple oraz, uwaga, Blackberry. Dokładnie tak, wtedy o Samsungu jeszcze nikt nie mówił głośno. Flagowcem Motoroli był wtedy model razr – słynny telefon z otwieraną klapką. I ten model był praktycznie wszędzie – promowali go artyści, celebryci na całym świecie. To wyglądało trochę jak globalna moda na Motorolę. Przekaz, jaki światu wysyłała Motorola był dość prosty – „Chcesz być modny? Chcesz być cool? To musisz mieć Motorolę Razr”. W połowie lat 2000 do Motoroli należało aż 22% globalnego rynku telefonów komórkowych. Gdzie popełniono najgorszą dla nich decyzję biznesową? Otóż powiedziałbym, że to była decyzja o zapadnięciu w śpiączkę, albo w drzemkę, jak kto woli. W taką produktową drzemkę, która trwała o kilka lat za długo. Otóż szefostwo Motoroli praktycznie przez kilka lat nie decydowało się na wypuszczenie nowego flagowca. Zbyt długo czekali na to, żeby zaskoczyć swoich klientów, swoich użytkowników czymś nowym. W konsekwencji tego iPhone i BlackBerry tak naprawdę przejęli rynek. Jak to wyglądało w liczbach – od października 2006 roku do marca 2009 roku – niespełna trzy lata – akcje Motoroli spadły o 90%. I na takiej dewaluacji – powiedzielibyśmy bardzo mądrze i biznesowo – firma straciła 4,3 miliarda dolarów amerykańskich. Dwa lata później natomiast, w 2011 roku ten biznes stał się tak naprawdę dysfunkcyjny, powiedzielibyśmy językiem medycznym. I można powiedzieć, że po ośmiu dekadach tak naprawdę, po 80 latach niemalże słynne hasło Motoroli „Hello Moto” zamieniono „Goodbye Motorola”. Do dziś mówi się, że szefostwo Motoroli popełniło największy znany błąd biznesowy w czasach złotej ery telefonów komórkowych. Trudno o bardziej podręcznikowy przykład gorszej decyzji biznesowej.
Jaką naukę z tej historii powinien wyciągnąć dla siebie product manager? Otóż przede wszystkim, sprawny produktowiec regularnie śledzi poczynania swojej konkurencji. Zresztą analiza konkurencji to przecież jedno z głównych narzędzi product managera. Owszem, często jest tak że nasza konkurencja zrobi krok wprzód dużo szybciej niż my, ale to nie oznacza wcale, że jedynym szybszym ruchem wygrywa się walkę o rynek. Warto sobie uświadomić, że wrogiem dla rozwoju produktu i osiągania sukcesów jest prokrastynacja – pewne takie świadome odwlekanie czegoś w czasie, jak to zrobiła Motorola, daje naszym konkurentom okazję strzału na pustą bramkę. I dlatego uważam, że product manager mówi prokrastynacji zdecydowane „nie”. I zachęcam też, żebyś był zawsze wyczulony na to, czy przypadkiem odwlekanie dowiezienia jakiejś nowej funkcjonalności produktowej, czy też nowego produktu nie jest już takim zalążkiem potencjalnie śmiertelnej drzemki.
Ostatni dziś przykład – sięgam do mojej ulubionej branży – do motoryzacji. Nie chcę powiedzieć, że do mojej ulubionej marki, ale do marki, z którą byłem zaprzyjaźniony przez kilka lat – otóż sięgamy do Forda. Ja w czasach studiów dostałem swój drugi samochód – bo pierwszy miałem Renault – od mojego taty, Forda. Bardzo miło wspominam, Turbo diesel 1,9 silnik – nie do zajechania. Dobra, już koniec z tą dygresją. Ostatni przykład nazwałem „Opór Forda do zmiany Modelu T”. I wyjaśniam, o co chodzi. To jest kolejny przykład prokrastynacji, albo, patrząc na to troszkę inaczej, pewnego nadgorliwego, a wręcz przesadnego idealizowania własnego produktu. Henry Ford jest bohaterem kolejnej porażki biznesowej w naszym zestawieniu. Gdy Henry Ford – cofamy się do początku XIX wieku – w 1908 roku zaprezentował światu tak zwany Model T swojego samochodu, to był majstersztyk. Świat się zachwycał tym pojazdem, ponieważ ten pojazd nie tylko świetnie wyglądał i działał, ale też tak naprawdę w branży motoryzacyjnej światowej to był pierwszy bardzo dobry jakościowo samochód, który był cenowo osiągalny dla tzw. amerykańskiej klasy średniej, w sensie, większość Amerykanów w końcu, zarabiając tyle, ile zarabiali, mogła sobie pozwolić na kupno swojego prawdziwego zmechanizowanego samochodu. I Model T tak naprawdę kompletnie zrewolucjonizował kulturę amerykańską. Silnik w ogóle tego Forda produkował kosmiczne 20 koni mechanicznych, które pozwalały rozpędzić się nawet, uwaga, do 68 kilometrów na godzinę, czyli mniej więcej do tylu, ile czasem możemy nawet jeździć po mieście na niektórych odpowiednio do tego oznaczonych odcinkach. Co ciekawe, w tamtym czasie to był tak naprawdę jedyny model samochodu, który stworzyła, tak swoją droga, firma Ford. I gdy rozwijał się przemysł motoryzacyjny, rosła konkurencja na rynku, wszyscy tak naprawdę w firmie, łącznie z samą rodziną Henry’ego Forda, popędzali go, żeby wdrażać nowe funkcje do samochodów, żeby wypuścić nowy model, żeby nie dać się doścignąć innym. Ale Henry Ford postanowił być upartym jak osioł i ten opór spowodował, że przez ponad 15 lat Model T był jedynym typem samochodu z pod szyldu Forda. I to był praktycznie ciągle ten sam samochód, nie wliczając kilku mniejszych lub większych usprawnień. Henry Ford – mówimy tak ładnie w Polsce – spoczął na laurach, gdy jego konkurenci pędzili za innowacjami. Sprzedaż Modelu T w końcu – to było do przewidzenia – powoli zaczęła spadać. Inne marki na rynku oferowały z czasem bardziej nowoczesne rozwiązania, nowocześniejsze technologie, ale też ciekawszy design samych pojazdów. I w 1927 roku, czyli 19 lat po wypuszczeniu Modelu T na rynek Ford ogłosił w końcu jego następcę. Ale niestety – czego już pewnie, drogi słuchaczu, się domyślasz – było już troszkę za późno. Tego samego roku firma Forda spadła ze szczytu piedestału globalnej branży motoryzacji, a to dlatego, że marka Chevrolet, czyli bezpośrednia konkurencja Forda, po raz pierwszy sprzedała więcej samochodów niż Ford. Tym samym Ford zmarnował swoją szansę i na długie lata spadł z pierwszego na drugie miejsce pod względem liczby sprzedawanych samochodów.
Jaką naukę z tej historii powinien wyciągnąć dla siebie product manager? Wspomniałem już o tym wcześniej – żeby nigdy nie lekceważyć konkurencji, tak że nie będę się powtarzał, ale wspominałem także o prokrastynacji, czyli odwlekaniu ważnych spraw na potem. Tak że tu też nie będę się powtarzał. Natomiast jest coś, czego historia Forda może nauczyć w szczególności product managera – niemal całe otoczenie Henry’ego Forda wielokrotnie suszyło mu głowę, żeby poszedł za ciosem i wypuścił nowy samochód na rynek. Mówiła mu to rodzina, mówili mu o tym pracownicy. Istnieje bardzo cienka granica pomiędzy nadgorliwą wiarą we własny produkt a arogancją. I Henry Ford za bardzo zapatrzył się w Model T, że wierzył w jego nieśmiertelność. Jedną z podstawowych kompetencji produktowych jest umiejętność zbierania feedbacku, słuchania opinii innych, a następnie analizowanie ich i wyciąganieodpowiednich wniosków. Ford zdawał się słyszeć, ale nie słuchać swoich współpracowników i rodziny. Jego arogancja kosztowała firmę utratę pozycji globalnego lidera w branży. Jedynie, co mogę poradzić swoim kolegom po fachu z krótszym stażem to nie popadać w zbyt duży samozachwyt, czy tam zachwyt nad swoim produktem. Chłodna analiza i przyjmowanie feedbacku zawsze są w cenie, a konkurencja nigdy nie robi sobie pauzy, licząc na to, że to my odpuścimy.
To tyle na dziś. Pięć historii, pięć błędów produktowo-biznesowych, których nikt z nas nie chciałby popełnić. I życzę ci, drogi słuchaczu, abyś nigdy nie popełnił podobnych błędów.
Dziękuję za wysłuchanie, zachęcam do zapisania się na mój newsletter na byćjakmanager.pl. Zapraszam też do konsultacji na stronie, konsultacji jeden na jeden, jeśli potrzebujesz biznesowo coś skonsultować lub HR-owo, bo np. chcesz wejść do tej branży, albo zmieniasz obecnie pracę i chciałbyś, żeby ktoś spojrzał na twoje CV. Do usłyszenia za tydzień mniej więcej, bo ruszam już z pełną parą, gdy wypuszczę drugą część tego trzyodcinkowego cyklu o największych błędach biznesowych, z których możemy się naprawdę wiele nauczyć. Wszystkiego dobrego jeszcze raz w nowym roku. Ten rok nie musi być przełomy, niech będzie naprawdę dobry i naprawdę fajny. Dbaj o siebie i innych. Cześć.
KONIEC
Źródła
https://www.surfky.com/worst-business-decisions
https://www.businessarticleshub.com/20-of-the-worst-business-decisions-ever-made
https://www.bus-ex.com/article/top-ten-bad-business-decisionspl
https://money.howstuffworks.com/10-worst-business-decisions.htm#pt2
https://www.theladders.com/career-advice/15-brands-that-were-ruined-by-poor-decisions
