Często zapominamy, że nawet giganci technologiczni mogą upaść z dnia na dzień. Dziś wbiję kij w mrowisko. Firma Ubisoft – kiedyś synonim innowacji i jakości w branży gier wideo, a dziś… cóż, media rozpisują się, że firma znajduje się na skraju bankructwa. Co poszło nie tak? Spróbuję pokazać ci, jak złe zarządzanie potrafi wyłożyć nawet największych graczy na rynku.
Z tego podcastu dowiesz się:
👉 Jak Ubisoft, gigant branży gier, znalazł się na krawędzi bankructwa.
👉 Dlaczego kryzys w branży gier to tylko część większego problemu.
👉 Jak złe zarządzanie może zrujnować nawet największe firmy technologiczne.
👉 Jakie błędy popełnili managerowie Ubisoftu w zarządzaniu projektami.
👉 W jaki sposób toksyczna kultura organizacyjna wpływa na kreatywność i wyniki firmy.
👉 Dlaczego brak elastyczności w modelu biznesowym Ubisoftu okazał się katastrofalny.
👉 Jakie wnioski z tej historii możesz wyciągnąć jako manager.
Podcast wysłuchasz także na:
Transkrypcja podcastu
Często zapominamy, że nawet giganci technologiczni mogą upaść z dnia na dzień. Dziś wbiję kij w mrowisko. Firma Ubisoft – kiedyś synonim innowacji i jakości w branży gier wideo, a dziś… cóż, media rozpisują się, że firma znajduje się na skraju bankructwa. Co poszło nie tak? Spróbuję pokazać ci, jak złe zarządzanie potrafi wyłożyć nawet największych graczy na rynku.
To jest bycjakmanager podcast epizod 54.
Wstęp
Dzień dobry,
Jako product manager, ale też publicysta specjalizujący się w zarządzaniu w IT, uwielbiam obserwować trendy w technologii.
Dzisiejszy temat jest gorący i wywołuje sporo emocji: mówimy bowiem o firmie Ubisoft i plotkach, które mówią o potencjalnym bankructwie tego giganta. Z jednej strony pojawiają się głosy, że to naturalna konsekwencja sytuacji na rynku gamingowym – niby jest kryzys, spada popyt na gry, a sami gracze stali się znacznie bardziej wybredni. Ja również jestem graczem, chociaż nie czuję wybredny. Z drugiej strony – i tu wchodzą bardziej dociekliwi komentatorzy – wina leży w sposobie zarządzania firmą oraz decyzjach biznesowych podejmowanych przez managerów Ubisoftu. Podejdę dzisiaj odważnie do tematu i w miarę obiektywnie spróbuję przyjrzeć się faktom, błędom menedżerskim oraz temu, co inni tłumaczą rzekomym „kryzysem branży”.
Jeśli jesteś tu po raz pierwszy, a moja audycja da ci jakąś wartość, to zachęcam do zapisania sie na mój newsletter na blogu bycjakmanager.pl. W ten sposób otrzymasz ode mnie raz w tygodniu informacje o nowym podcaście. Czasem podrzucam również zniżki na moje konsultacje managerskie oraz kursy online, na które można się zapisać na mojej stronie.
Krótka historia sukcesów i porażek Ubisoft
Lećmy z tematem. Ubisoft to jedno z największych i najbardziej rozpoznawalnych studiów deweloperskich na świecie. Marka zasłynęła takimi hitami jak Assassin’s Creed, Far Cry, Tom Clancy’s czy chociażby Rayman. Jeszcze kilka lat temu firma chwaliła się świetnymi wynikami finansowymi. Akcje Ubisoft na giełdzie urosły w szybkim tempie, przekraczając 100 euro za sztukę. Szefostwo chętnie mówiło wtedy o potędze marki i dalszej rozbudowie portfolio gier. Mówiło również o odważnych planach tworzenia zupełnie nowych światów wirtualnych.
Ale za tą fasadą wspaniałych liczb, entuzjastycznych komunikatów prasowych, zaczęły pojawiać się pierwsze rysy. Gry wychodzące ze stajni Ubisoft, choć nadal popularne, były coraz częściej krytykowane za wtórność, za brak nowatorskich rozwiązań czy za przesadną monetyzację i wyciskanie z graczy pieniędzy (mikrotransakcje, przepustki sezonowe i tym podobne). Zaczęła też narastać frustracja wewnątrz firmy – mówi się wprost o nieefektywnym zarządzaniu projektami, o chaotycznym prowadzeniu procesów produkcyjnych oraz – i to jest dopiero smutne – o toksycznej atmosferze w miejscu pracy.
Informacje z ostatnich miesięcy: w kierunku bankructwa?
Z czasem, zaczęły pojawiać się pierwsze doniesienia prasowe. Pisał o tym Bloomberg, Reuters, ale też branżowe portale jak IGN czy GamesIndustry), że zarząd Ubisoftu zaczął intensywnie ciąć koszty, przesuwać premiery gier, a niektóre z nich nawet wywalać do kosza. Na początku zeszłego roku, anulowano aż kilka dużych projektów, o których jeszcze niedawno szefostwo mówiło, że „kamienie milowe” w rozwoju firmy. Doszło nawet do sytuacji, w której zapowiedziane tytuły, takie jak Skull & Bones, były ciągle przekładane. A to przekładanie tylko podbijało koszty i pogarszało reputację firmy.
Wielu analityków zaczęło w końcu spekulować, że Ubisoft przestaje być rentowny. Nawet, jeśli nie oficjalnie, to jednak sporo wskazuje na poważne problemy z płynnością finansową i utrzymaniem inwestorów. Przypomnę głośną sprawę wypowiedzi prezesa Ubisoftu, który miał rzekomo obarczać pracowników odpowiedzialnością za gorsze wyniki. Prezes firmy podobno sugerował, że to pracownicy muszą „bardziej się starać”. Jeśli słuchasz moich podcastów dłużej, to wiesz, że takiego zachowania nie da się obronić. Człowieka, który obarcza pracowników odpowiedzialnością za własne, strategiczne decyzje, w mojej opinii powinno się wywalić z zarządu. Ten gość nie powinien być prezesem.
Jak spojrzymy na liczbę zwolnień w ubiegłym roku i na opóźnienia w publikacji sprawozdań finansowych spółki, to sprawa zaczyna nabierać rumieńców. W branży krąży plotka, że jeszcze większy gigant niż Ubisoft, firma Tencent, może wkrótce wykupić pakiet kontrolny Ubisoftu za naprawdę atrakcyjną cenę. I tu pojawia się pytanie: gdzie – w takiej sytuacji – leży wina?
„To wina kryzysu w branży gier!” – naprawdę?
Często słyszę opinie, że to po prostu branża gier przechodzi trudny okres. Rzeczywiście, w ostatnich latach niektóre firmy gamingowe odczuły dość mocno skutki najpierw lockdownu, a później zmian w sektorze rozrywkowym. Notowania giełdowe spadły. Ale w przypadku Ubisoftu – i tu pozwolę sobie wejść w polemikę – nie można całej winy zrzucać na zjawiska makroekonomiczne czy tak zwany „kryzys” na rynku gier.
Po pierwsze, wiele innych firm z branży radzi sobie całkiem nieźle, a nawet notuje wzrosty. Przykładowo, Activision Blizzard został przejęty przez Microsoft za niemałe pieniądze (chociaż ta transakcja też stoi pod znakiem zapytania z powodów regulacyjnych). Electronic Arts – kolejny gigant – wciąż generuje zyski, m. in. dzięki serii FIFA. Jest też nasz rodzimy producent, CD Projekt, który pomimo spektakularnej wpadki z Cyberpunkiem 2077, potrafił odbić się od dna – wystarczy spojrzeć na to, jak ustabilizowały się projekty polskiej firmy. Swoją drogą, tak, też na nowego Wiedźmina.
Po drugie, jeśli branża gier byłaby w całkowitej zapaści, widzielibyśmy o wiele więcej upadłości i dramatycznych zwolnień. Tymczasem sporo studiów się rozwija, powstają nowe marki, a gracze nadal wydają ogromne pieniądze na gry. Owszem, rynek nasyca się. Liczby pokazuję, że klienci są bardziej wybredni, ale nadal ten tort gamingowy jest ogromny i jest tu mnóstwo pieniędzy do zgarnięcia.
Po trzecie, kiepska kondycja finansowa Ubisoftu wiąże się z konkretnymi błędami na poziomie decyzyjnym, które popełnili ich managerowie. Widzę to tak. Przede wszystkim, zabrakło odwagi i spójnej wizji w tworzeniu nowych uniwersów. A jednocześnie, przeinwestowano w niepewne projekty. Dodatkowo, ta ubisoftowa „taśma produkcyjna” (maszyna do wydawania podobnych do siebie gier) z czasem zaczęła po prostu męczyć fanów.
Główne grzechy zarządcze Ubisoftu
Okej. Mówię o błędach w zarządzaniu, to weźmy kilka przykładów. Powiedziałbym, że z mojej perspektywy, czyli z perspektywy product managera, to są wręcz podręcznikowe przykłady „jak tego nie robić”. Pierwszy z nich to:
Nadmierna eksploatacja sprawdzonych marek
Seria „Assassin’s Creed” wydawała się kiedyś nie do zdarcia. Natomiast, doskonale wiemy, że ta sama płyta grająca w kółko kiedyś musi się znudzić. I powtarzanie tego samego schematu w każdej części, odświeżanie mechanik w sposób powierzchowny i wyciąganie od graczy pieniędzy przez dodatki czy mikropłatności stało się nie do zniesienia. W dłuższej perspektywie, gracze zaczęli mieć zwyczajnie dość. Przestali więc ufać firmie, że kolejna część ich ulubionej gry będzie czymś rzeczywiście świeżym.
Chaotyczne zarządzanie projektami
Kolejnym grzechem kierownictwa firmy jest chaotyczne zarządzanie projektami. Brakuje jakiegoś spójnego planu wydawniczego Jakiejś przemyślanej strategii rozwoju ich kluczowych produktów. Z jednej strony mieliśmy ambitne zapowiedzi (Ghost Recon Frontline, Splinter Cell VR, Project Q) – z drugiej strony odwołanie kilku dużych projektów, w które zainwestowano naprawdę grube pieniądze. Efekt jest taki, że firma straciła w oczach inwestorów, natomiast gracze zaczęli wątpić, że Ubisoft potrafi jeszcze dostarczać dopracowane tytuły.
Zła kultura organizacyjna
Innym, wydaje mi się, poważnym grzechem, jest zła kultura organizacyjna. W ostatnich latach w mediach pojawiło się sporo doniesień o toksycznym środowisku pracy w Ubisoft. O tym, że źle traktują pracowników. Słyszeliśmy też o skandalach wokół molestowania i dyskryminacji.
I teraz pomyśl, co czują pracownicy, jeśli codziennie spędzają 8 godzin w firmie, w której panuje taki klimat. Naprawdę nie trzeba być managerem, żeby wiedzieć, że takie sytuacje wpływają na motywację zespołu. Że uderzają w innowacyjność. I że w efekcie przekładają się na produkty firmy. Ale to nie wszystkie grzechy, o którym poczytamy w mediach.
Niedoszacowanie ryzyka
Kolejnym jest niedoszacowanie ryzyka. Ubisoft zaryzykował sporo przy projektach, których rentowność była niepewna. Mówi się, że kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana. Z tym że dzisiaj zarząd Ubisoftu tego szampana nie pije na pewno. Co najwyżej tanie wino w kartonie.
Finał tych ryzykownych zagrywek był taki, że projekty miały wielomiesięczne (a nawet wieloletnie) obsuwy w premierach. Były też wizerunkowe porażki (np. ciągłe przekładanie premiery gry „Skull & Bones”). W świecie IT oraz gamingu istnieje taki termin jak zarządzanie ryzykiem. I nie chodzi o to, żeby nie ryzykować, ale o realną ocenę sytuacji. O ocenę tego, ile jesteśmy w stanie zaryzykować i jak reagować, gdy projekt zaczyna się sypać.
Ubisoft ubił kilka dużych projektów, o których wiemy. Nieoficjalnie mówi się o jeszcze kilku, ale managerowie firmy nie puszczają pary z ust. To, co wiemy na pewno, to to, że zarządzanie ryzykiem nie jest ich najlepszą stroną.
Lista grzechów jest długa. Dorzucę jeszcze jeden. Mianowicie:
Brak elastyczności w modelu biznesowym
Przypominam że mówimy o rynku technologicznym. O rynku gamingowym, który globalnie wart jest więcej niż rynek filmowy. A tam, gdzie jest kasa, trzeba być wręcz maniakalnie wyczulonym na zmiany. Rynek gier ma przecież piekielnie dużą dynamikę. Istnieje mnóstwo modeli biznesowych w tej branży, ale to model biznesowy Ubisoft jest tym najbardziej betonowym. Mówię “jest”, chociaż w sumie nawet ciężko mi uwierzyć, że oni mają jakikolwiek model biznesowy.
Rynek gracza zmienia się na naszych oczach. Gracze chcą krótszych, ale bardziej intensywnych doświadczeń. Rośnie popularność gier darmowych oraz usług subskrypcyjnych. Natomiast Ubisoft wciąż kurczowo trzyma się wysokobudżetowych, rozbudowanych gier sprzedawanych w tradycyjnym modelu (i dodaje jeszcze mikrotransakcje). Konkurencja, jak widać, potrafi szybciej reagować na zmiany trendów, a koledzy z Ubisoftu… Powolutku. Po co się śpieszyć. Lepiej działać bardziej zachowawczo.
Skończmy już o tych grzechach, bo i tak nie potrafiłbym rozgrzeszyć takiego łajdactwa w zarządzaniu.
Dlaczego to nie tylko kryzys branży?
Gdyby Ubisoft padł ofiarą wyłącznie spowolnienia na rynku gier, to – logicznie rzecz biorąc – podobne kłopoty miałyby firmy o podobnym profilu. Tylko że tak się nie dzieje. Inni giganci potrafili dostosować się do nowej sytuacji (np. mocniej postawić na gry mobilne albo realnie rozwinąć tak zwany model live-service, jak to zrobiło Epic Games z grą Fortnite).
Mam takie wrażenie, że Ubisoft wpadł we własną pułapkę, powielając w kółko te same schematy. Moja diagnoza jest taka, że nie postawili na rozwój nowości. I to okazało się dla nich gwoździem do trumny. A jak dodamy jeszcze afery i grzeszki, o których wspomniałem wcześniej, to dostajemy przepis na, wręcz modelowe, zaoranie firmy.
Jak ja bym rozwiązał problem – kilka sugestii
Ale dobra. Spróbujmy z tej historii wyciągnąć jakąś lekcję dla siebie. W końcu, nie ma lepszej profilaktyki niż uczenie się na błędach innych. Wyobraź sobie, Drogi Słuchaczu (lub Droga Słuchaczko), że to ty zostajesz prezesem lub prezeską firmy Ubisoft. Lubię robić takie ćwiczenie, że obsadzam siebie na konkretnym stanowisku kierowniczym i zastanawiam się co mógłbym zrobić lepiej.
I w tym przypadku również wynotowałem sobie kilka pomysłów na to, jak ja pokierowałbym takim gigantem jak Ubisoft. Zepnę to w pięciu krótkich punktach.
- Po pierwsze, dywersyfikowałbym i testowałbym nowe produkty w mniejszej skali
Zamiast rzucać od razu miliony w jeden, ogromny projekt, a potem spodziewać się cudów, zlecałbym zespołom realizacje mniejszych projektów. Przynajmniej do czasu, gdy te nowe uniwersa, nowe światy wirtualne, nowe mechaniki czy nowe modele biznesowe, nie zostaną przetestowane przez graczy. I to niech gracze zagłosują najlepiej portfelem czy im się podoba ta nowa jakość, czy coś powinniśmy poprawić.
- Po drugie, ulepszyłbym proces zarządzania projektami w firmie
Ja to doskonale rozumiem, że w branży gamingowej metodyki Agile mogą być trudne do wdrożenia i utrzymania. Natomiast pewne dobre praktyki, takie często testy, krótkie sprinty, jasna komunikacja z zespołem, naprawdę pomagają dowozić jakościowo lepsze rzeczy. I przede wszystkim, na czas. Lub co najwyżej z niewielkim poślizgiem.
- Po trzecie, wdrożyłbym w firmie transparentną komunikację
Mówię o kulturze transparentności. Dziwię się czasem, że managerowie nie łączą kropek i nie widzą powiązania pomiędzy zaufaniem w zespole, a kreatywnością. Pracownicy muszą czuć się bezpiecznie, mieć jasne cele, mieć wsparcie zarządu i wiedzieć, jakie są realne oczekiwania wobec nich. Albo jesteś transparentny, albo pojawia się frustracja w zespole, a potem – już naturalnie – odpływ talentów.
- Po czwarte, wyszedłbym naprzeciw społeczności graczy
Ubisoft ma ogromną, lojalną grupę fanów, ale z roku na rok coraz bardziej zrażonych tym, co robi firma. Pytanie: dlaczego zarząd nie słucha się feedbacku społeczności, nie przeprowadza otwartych beta-testów, nie wchodzi się w prawdziwy dialog z graczami? Taka strategia, strategia wyjścia do ludzi, pomogłaby budować hype wokół naszych gier. Współpracując z graczami, moglibyśmy również korygować plany, zanim jeszcze miliony dolarów pójdą na marketing i późniejsze gaszenie pożarów.
- Po piąte (i ostatnie), wdrożyłbym elastyczny model monetyzacji
Zamiast kopiować (do znudzenia wręcz!) mikrotransakcje i wypuszczać kolejny, trzydziesty dodatek do tej samej gry, zacząłbym eksperymentować z różnymi formami sprzedaży. Być może subskrypcje. Kto wie. A może model free-to-play z jakąś uczciwa progresją, żeby gracze nie patrzyli na darmowy produkt jak na maszynkę do wyciągania od nich hajsu. A może jakieś ciekawe, innowacyjne partnerstwa z innymi markami. Pomysłów jest co najmniej kilka.
Powoli dopływamy do brzegu. Na koniec, pytanie ode mnie. Może zechcesz podzielić się swoją opinią w komentarzu. Czy Ubisoft ma jeszcze szanse wrócić na właściwe tory? Daj znać co myślisz.
Tymczasem, do usłyszenia za tydzień. Zachęcam do zapisania się na mój podcastowy newsletter na stronie bycjakmanager.pl. Przypominam też o moim kursie Jak Tworzyć Skuteczne CV. Szczegóły znajdziesz na blogu.
Dbaj o siebie i innych.
Cześć!
